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En Mercadona lo más estable es el cambio

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Hace una semana leí que La Boston Consulting Group había destacado a Mercadona como una empresa con un modelo de innovación “radical” en la que participan sus clientes, comparándola con empresas de la talla de Ikea, Walmart o Amazon.

Si algo caracteriza a esta empresa es su constante innovación. Tan sólo hay que leerse sus memorias anuales -por cierto, son una joya, no tienen desperdicio-, en el último capítulo titulado Trayectoria de Mercadona, donde se ve que desde 1977 hasta la actualidad no han parado de desarrollar nuevos proyectos.

Uno de sus cambios, posiblemente de los más importantes fue, en 1993, la adopción de un Modelo de Calidad Total

La empresa de Juan Roig destaca en su constante innovación para aspectos tales como proveedores, el embalaje, y la automatización de la logística, buscando continuamente la optimización de los procesos y la reducción del desperdicio, dentro de un ciclo sin fin de mejora continua.

Por otra parte, se aprecia claramente que no tienen temor a cometer errores, siempre que se aprenda de ellos. En el fondo, los problemas son una parte más del proceso, y una oportunidad para mejorar.

En Mercadona están convencidos de que si no hay errores o fracasos es porque no se está innovando lo suficiente

Posiblemente lo más llamativo es que esta empresa Valenciana es una firma muy querida por sus clientes, lo que le ha permitido alcanzar en el Brand Advocay Index de la BCG el primer puesto del ranking dentro de su segmento con un 54% (este es un índice que indica cuánto los clientes recomiendan la Marca a otros posibles clientes), posicionándose a la altura de la mismísima Apple.

Por último, os dejo una frase de su presidente, acerca de trabajar con un estándar y un modelo, muy al hilo del Lean que practican.

“El que tiene un Modelo tiene un tesoro”

Y tú qué piensas…¿Consideras que el trabajar con un modelo, con un estándar, es vital para estimular la mejora continua?

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Lean Manufacturing: el camino de la Excelencia Industrial

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Hoy me ha llegado uns newsletter de la revista The Indutry Week donde hace referencia a las mejores fábricas del 2014.

Analizando el informe de las tres primeras, veo que hay un denominador común entre ellas, independientemente de lo que fabriquen (una se dedica a fabricar medicamentos, otra componentes para aviones y la tercera cables eléctricos), que es:

Todas aplican de manera sistemática, yo diría casi obsesiva, la metodología del Lean Manufacturing

Y, de hecho, lo afirman de forma explícita cuando cuentan sus experiencias. Veamos algún comentario de estas tres campeonas, en concreto:

Boston Scientific Maple Grove; “el Lean te lleva al corazón de la cosa”

Cessna México; “la compañía ha completado más de 250 kaizens, resolviendo problemas críticos en procesos complejos”

General Cable; “ha conseguido diversificarse, enfocado en la mejora continua y ejecutando un Lean de campeonato”

Leyendo este informe llegamos claramente a la siguiente conclusión:

Si quieres aspirar a la Excelencia Industrial, una de las herramientas que tendrás que utilizar es el Lean Manufacturing

Lo afirman las mejores empresas de la tercera economía más competitiva del mundo (índice de competencia global).

Y Tú… ¿cómo quieres que sea tu fábrica?

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El Lean no es sólo para Toyota

Existe una creencia de que el Lean Manufacturing es una metodología aplicable sólo en las grandes empresas.

Analizando sus fundamentos, nos damos cuenta que esta teoría no se corresponde con la realidad

La metodología Lean sirve para todo tipo de organización; empresarial o ONG, grande o pequeña, industrial o de servicios

La razón es que en cualquier organización se pueden poner en práctica los fundamentos, que son:

Práctica de la Mejora Continua

Respeto por las personas

Reducción permanente de las fuentes de desperdicio

Para reforzar mi argumento, comparto con ustedes un pequeño tesoro que he encontrado en la Red

Merece la pena verlo!

 

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Los desperdicios Mortales en la empresa

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Desde la óptica del Lean todas las tareas que podemos hacer en una empresa atienden a dos naturalezas concretas; o aportan valor o son desperdicio (Muda en japonés)

Entendemos por Valor, aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagara dinero

Por lo tanto,

Todo lo que no aporta valor es desperdicio (Muda) y tiene que ser eliminado de nuestro proceso

También es verdad que hay ciertas operaciones que no aportan valor a los ojos del cliente pero que son necesarias, por ejemplo el mantenimiento, y por lo tanto deben ser optimizados al máximo

No debemos confundir valor añadido (término contable) con valor percibido por los clientes. a veces estamos aplicando unos costes a un producto (valor añadido) que el cliente no está dispuesto  a pagar, o sea estamos incurriendo en desperdicio

Existen 7 tipologías de desperdicio:

1. Productos defectuosos

2. Exceso de inventario

3. Procesado

4. Esperas

5. Movimientos

6. Transportes

7. Sobreproducción

El Nuevo paradigma de la mejora continua

Esto es tan viejo como la vida misma pero, si que es vedad que desde la óptica del la mejora continua en la empresa, supone un nuevo enfoque.

En el momento que asimilamos el concepto de Muda nos cambia el paradigma de la mejora

En el enfoque convencional podemos mejorar aquello que aporta valor (véase infografía arriba), como por ejemplo aumentar la productividad, pero a partir de ahora,

Si, además de mejorar los procesos que aportan valor, enfocamos nuestros esfuerzos en reducir también las Mudas (desperdicios) el efecto de mejora será mucho mayor

Una de la mejores prácticas que pueden hacer los Lean Leaders es entrenar a las personas de la empresa para que comiencen a detectar los desperdicios en sus entornos de trabajo

Para facilitarles esta tarea les he colgado un para de Visuals por si les interesa utilizarlos como herramienta a modo de recordatorio

Por último hacer una consideración

Existe un desperdicio tan  importante o más que los siete anteriores. El octavo es la infrautilización del talento de las personas que trabajan en la empresa

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Curso de Lean Packaging en Guayaquil, Ecuador

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Durante la primera semana de Noviembre, impartí a nombre del ITG Tajamar un curso de Lean Packaging en Guayaquil, Ecuador. La duración del seminario fue de 24 horas, repartida en tres días, de 8 horas cada uno. La empresa que organizaba el curso fue la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur de América, ACCCSA.

La verdad que esta acción formativa me ha supuesto todo un desafío, tanto en preparación como en esfuerzo. Pero debo reconocer que la mayor recompensa que recibí fue la satisfacción de las personas que la recibieron.

Quedé muy sorprendido, por el alto nivel técnico de los asistentes, así como el interés demostrado por aprender e implementar estas metodologías Lean en sus respectivas empresas.

A todos los asistentes, mil gracias por el interés y cariño demostrado.

En último lugar, hacer mención especial a la Sta. Andrea Mora, la coordinadora del seminario de parte de ACCCSA, por su profesionalidad, eficacia y atención.

Les dejo el link de la página de Facebook de ACCCSA donde están las fotos del seminario, y también pueden encontrar información sobre su oferta formativa.

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Las siete rutinas que te llevarán a la excelencia profesional

Profesionales excelentes

Dentro de mi obsesión de mejorar permanentemente, a lo largo de mi carrera profesional me he preguntado…

Cómo sería un profesional excelente; Cómo se comportaría, cómo trabajaría, qué decisiones tomaría…

Dentro de ese proceso de búsqueda, intento identificar rasgos de excelencia en las personas que me rodean, para tratar de desarrollar un patrón que, convertido en rutinas concretas, me hagan mejorar profesionalmente.

La idea es:

Diseñar un método que, con la repetición consciente de comportamientos, me permitan desarrollar competencias, tales como:

  • Ser más eficaz y eficiente en mi actual puesto de trabajo
  • Progresar en mi carrera profesional
  • Si estoy desempleado, ser la persona elegida en un proceso de selección

Después de unos cuantos años y unas cuantas lecturas os paso, según mi opinión la receta de competencias que componen este patrón.

  1. Trabajar en modo PIP (Pasión, Intensidad, Perfección)

  2. Ser totalmente confiable, cumplir nuestros compromisos

  3. Querer aprender de forma permanente

  4. Tener actitud positiva, interpretar las cosas que no salen bien como oportunidades para mejorar

  5. Plantearse metas y aceptar desafíos, asumir riesgos

  6. No quejarse, ser asertivo en lo que no nos gusta

  7. Hacerse visible en nuestro entorno profesional, crear y desarrollar una marca propia

En un futuros post iré desarrollando cada uno de estos puntos para montar el patrón de excelencia profesional, ese que tanto tiempo llevo buscando, y poder compartirlo con vosotros.

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Tus ocho horas, no es suficiente…

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En el contexto del lean Manufacturing es muy conocida la disciplina del análisis de de la cadena de valor.

En definitiva, consiste en evaluar, para cada actividad del proceso, si aquello que hacemos aporta valor al producto o servicio final.

Básicamente, entendemos por valor, aquello por lo que realmente nuestro cliente está dispuesto a pagar dinero

Valor y despilfarro son dos palabras opuestas. Por lo tanto,

Lo que no aporta valor se considera despilfarro y hay que eliminarlo o, si no es posible, reducirlo en el proceso

Es relativamente frecuente confundir valor con despilfarro. esta confusión suele ser fruto de nuestras ideas preconcebidas y de no estar muy atento a las claves que nos dan nuestros clientes.

En nuestro trabajo diario es posible poner el foco en actividades que el cliente no valora ni está dispuesto a pagar, es decir que,

Podemos estar generando, inconscientemente, despilfarro por no escuchar al client

En mi caso, suelo extrapolar este concepto a mi trabajo personal, es decir, al valor que percibe mi cliente (mi jefe directo) de las tareas que realizo.

Tengo que reconocer que, en ocasiones, se convierte en casi una obsesión. Me suelo preguntar; esto que estoy haciendo…

  • ¿Aporta valor a mi cliente..?

  • ¿Contribuyen a conseguir los objetivos de la Empresa?

Si la respuesta es negativa, lo dejo e intento hacer otra cosa…, si la respuesta es Afirmativa, entonces me pregunto:

  • ¿Cómo la puedo optimizar?

  • ¿Qué puedo hacer para realizarla en menos tiempo, hacerla más automática..?

En resumen, podemos caer fácilmente en la tentación de pensar que donando a la Empresa ocho horas de nuestro tiempo nos ganamos el derecho de percibir un salario, sin analizar si las tareas que realizamos aportan o no valor para conseguir las metas que la Organización se plantea.

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La Autoridad es necesaria, y debe ser claramente establecida

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La participación es un común demominador en nuestra sociedad. Muchas decisiones se toman por medio del consenso de todos. Este escenario no coincide en el mundo empresarial que, aún teniendo en cuenta la opinión de los miembros de la Organización, son entes jerarquizados en las que la cadena de autoridad es un pilar fundamental.

Las personas en la empresa necesitan ser mandadas, tener límites. Sin límites es muy posible que, desde muy temprano, los trabajadores comiencen a probar a su jefe, para ver hasta dónde pueden llegar y, poco a poco, le coman el terreno, anulando totalmente su capacidad de mando.
Los operarios necesitan la autoridad. Les hace sentirse más seguros si conocen los límites que no pueden traspasar. Es muy llamativo que en los institutos de enseñanza cuando existen problemas con algún profesor, en muchos casos, los alumnos le echan en cara que no ha sabido imponerse y la clase ha derivado hacia el caos.
El peligro de que las normas internas de la empresa no estén establecidas por escrito es que el jefe tiene aplicar el sentido común para determinar qué está bien y qué está mal. Si existen varios jefes, pueden convivir varias interpretaciones distintas de un mismo suceso dentro de la empresa. Este hecho nos puede derivar a un estado de desconcierto permanente.
Para que esto no ocurra es muy importante que la empresa establezca muy claramente los límites que marquen lo que se debe hacer y lo que “no” se debe hacer. Estas reglas deberían estar contenidas por escrito en un manual de régimen interno del que todos los miembros tienen que tener conocimiento

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El Red Tagging, en siete pasos

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El proceso de Etiquetado en Rojo o Red Tagging es una tarea que se realiza en la primera S, o sea la de Despejar (Seiri en Japonés).

En esta fase se trata de desprendernos, dentro de nuestro lugar de trabajo, de todo aquello que no utilizamos y no nos aporta valor. Estos son los pasos:

  1. Acotar el área de trabajo en zonas (islas de excelencia) para concentrar toda nuestra atención y no perder foco
  2. Definir los criterios en los que nos basaremos para etiquetar los objetos, por ejemplo:
    1. Si lo vamos necesitar en el mes próximo puede permanecer
    2. Si NO lo vamos a necesitar en el próximo mes, buscar otro sitio
    3. Si NO lo hemos usado en los últimos seis meses, es que no lo necesitamos y podemos “DESPEJARLO”
  3. Confeccionar las etiquetas, que normalmente son rojas, pero pueden se de otro color llamativo
  4. Celebrar la sesión de etiquetado fomentando el consenso y el trabajo en equipo
  5. Decidir qué se hace con el objeto teniendo en cuenta los criterios definidos en el punto 2
  6. Deshacerse de los objetos inecesarios
  7. Cambiar de sitio aquellos objetos que no tenemos claro qué hacer con ellos para decidir dentro de un período de tiempo establecido
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