Hace unos días, echando un vistazo a la versión digital de la revista la Prensa de la Industria Gráfica, con la que colaboro habitualmente, me di cuenta que un artículo que escribí en 2015, sobre la metodología 5eses y la importancia de tener y mantener un taller limpio y ordenado, está entre los 4 más visitados.
Les dejo un enlace para que puedan echar un vistazo a este interesante artículo.
Espero que sea de utilidad
http://www.alborum.com/mantener-un-taller-limpio-y-ordenado/
Tengo que reconocerlo. Soy un fan de Juan Roig y de Mercadona. En mi opinión, una empresa Lean. Para mi, Juan Roig es una fuente de inspiración permanente, una persona de lo más normal que ha conseguido superar al Corte Inglés, utilizando una combinación letal:
Deseo compartir con vosotros algunos flashes acerca de esta gran empresa:
En una ocasión Roig reunió a sus proveedores para explicarles que venían tiempos difíciles. En un momento de la charla, salió de la sala, se quitó la camisa y volvió a entrar, sólo con la chaqueta, hablando como si nada. Como ninguna de las 80 personas allí presentes se atrevió a preguntarle el porqué, les dijo: “¿Cómo es que nadie me pregunta por qué no llevo camisa…? ¡A eso es a lo que me refiero…! ¡No podéis permanecer callados! ¡Sed valientes…, haced propuestas y tomad decisiones!”
Al final de la reunión, Juan Roig pellizcó su cintura para resumir a la audiencia lo que esperaba de ella: “¡Esta grasa sobra; tenemos que eliminar todo aquello que no añada valor y que el cliente no esté dispuesto a pagar!”. Nadie de la sala olvidó la lección…
Por un último, una recomendación. Si tenéis ocasión, echarle un vistazo a sus memorias anuales, «no tienen una coma de desperdicio». Ya quisieran muchos cursos de postgrado en Management (de los de a miles de Euros), eseñar una pequeña parte de lo que gratuitamente comparte con nosotros Juan Roig.
La inteligencia social es una de las cualidades cruciales y que más aporta hoy en día a la mejora continua y, más concretamente, a la excelencia en los jefes y facilitadores de un proyecto Lean. Un responsable con un nivel bajo de inteligencia social puede llegar a ser muy negativo para los intereses de la Organización.
Esta competencia hace referencia a la capacidad de un individuo para tratar, conectar o congeniar con los demás, así como su destreza para manejar situaciones de cambios o tensión con otros colegas o colaboradores.
Un facilitador lean con un alto grado de inteligencia social:
Las habilidades que desarrollan la inteligencia sociale las podemos clasificar en tres competencias básicas;
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas de ellas tienen una importancia relativa, mientras que otras no tanto. Aún así no dejan de ser decisiones.
Podríamos decir que tomar decisiones es la tarea que más realizan los jefes.
La habilidad para tomar decisiones adecuadas como jefe o mando intermedio no sólo se aprende, sino que se debe desarrollar para mejorar nuestro desempeño en este campo.
LECCIONES QUE UN PILOTO DE FÓRMULA 1 NOS PUEDE ESEÑAR
En ocasiones, hay escenas del día a día de mi empresa que me recuerdan mucho al entorno de una carrera de Fórmula 1 (Altísimas inversiones, ambiente de trabajo de mucha presión, necesidad de tomar de decisiones rápidas, etc.) Frente a un problema de producción hay que plantear una estrategia y –como una en una carrera con lluvia-, el resultado final puede ser un éxito o un fracaso total.
Dentro de este entorno los buenos pilotos poseen cualidades muy decisivas que nos pueden enseñar. Veamos un par de ejemplos.
Nigel Mansell comentaba en una entrevista: “un buen piloto de fórmula 1 es el que tiene el suficiente AUTOCONTROL para pensar despacio cuando tiene que pensar despacio y pensar muy deprisa cuando hay que pensar deprisa, independientemente de la presión del momento”. A veces en el día a día de una empresa existen situaciones de mucha tensión. Si un jefe cuando decide se deja llevar por la presión, su falta de “temple” puede llevarle a equivocarse en la decisión. A veces es necesario pensar despacio.
Decía un colaborador de Fernando Alonso: “uno de sus rasgos más característicos de superioridad frente a sus rivales es su capacidad de “OLVIDAR, PARA GANAR”. Tiene una cualidad asombrosa para distanciarse de los problemas que no he visto a nadie más. Diez minutos después de haber cometido un grave error, lo asimila y ya es otra persona”. Sobre esta cualidad todos hemos sido testigos recientemente de un caso concreto. Ante el gravísimo error de estrategia que provocó la pérdida del Mundial en Abu Dabi, dos días después, Alonso era capaz de “transformar la decepción de no ganar en agresividad y determinación para abordar el año siguiente”
En ocasiones, si tomamos una mala decisión y le damos demasiadas vueltas al error, esta actitud nos va a restar energía e influir negativamente en futuras resoluciones. Ante los fallos la mejor conducta es; aprender de la equivocación y archivarla, para seguir trabajando.
Os aseguro que una de los dilemas más grandes con los que os podéis encontrar en vuestra vida es el ponerle nombre a un blog.
El problema es multiple: tienes que buscar un nombre que seá ingenioso, corto, que describa de forma sintética la esencia de lo que quieres comunicar, mejor si puede ser en inglés, porque parece más profesional y abre posibilidades de que se conecten desde otros países; pero tambien tiene que poder entenderse por gente que no sepa inglés y… ¡¡ya para colmo!!, no puede estar cogido el dominio punto com.
No os miento. En mi caso el elegir el nombre de Lean2Win me llevó más de un mes de reflexiones, consultas con colegas del oficio, investigación de dominios posibles… y es que, cuando eliges un nombre, es como cuando te casas, que en principio es para siempre, y si lo dejas antes de la muerte, es un verdadero follón. Así que, lo mejor…, pensarlo bien, antes de tomar la decisión.
En mi caso particular elegí este nombre por varias razones:
Lo dicho: lo del nombre del blog, «una rayada»
Supongo que a vosotros también os pasa, exceptuendo algún caso aislado no conozco una sola empresa dentro de mi entorno profesional que durante los últimos tres años no haya reducido su plantilla, o bien los salarios. La crisis económica, y en mi sector el exceso de capacidad de producción, está obligando a los gestores y empresarios a reducir su estructura para que –ya con menores costes– pueda hacer frente a la complicadísima situación actual.
La realidad en el día a día es que, con menos personas, hay que hacer frente a la misma carga de trabajo (o incluso mayor) que se realizaba en el pasado, con la cosiguiente sobrecarga para los que se quedan en la organización.
Creo que la única manera de conseguir hacer frente a la demanda de tareas actuales se consigue de dos únicas formas; por un lado, trabajar más prolongadamente (en este asunto no hay nada que decir, tan sólo es un tema de horas dedicadas) y, por otro, trabajar más inteligentemente, lo que supone mejorar nuestros procesos internos y aumentar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo. Resumiento, consiste en aplicar la receta que hace un par de años nos prescribía Juan Roig (presidente de Mercadona); «Trabajar más y mejor».
Cuanto se trata de trabajar «mejor» se cumple la ley del monte Everest que dice; a medida que el desafío crece, aumenta la necesidad de mejorar el trabajo en equipo.
Existen tres aspectos muy importantes que –en mi opinión– ayudan a potenciar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo, y en los que jefes y mandos intermedios son actores principales;
Estos son aspectos “críticos” para que los equipos de trabajo tengan un alto rendimiento; significa que cuando estas tres características se cumplen, el rendimiento se potencia enormemente y, sin embargo, cuando fallan ocurre justo lo contrario, con el consecuente detrimento para los intereses de la empresa.
Ahora más que nunca, y por necesidad, nuestros equipos de trabajo tienen que estar más compenetrados y trabajar más intensamente. “Todos tenernos que remar fuerte, al ritmo y en la misma dirección”.
La necesidad de comunicarse en el ser humano es consustancial a su naturaleza. Somos seres sociales y necesitamos compartir emociones, necesidades, pensamientos, deseos, etc.
Dentro del ámbito de la empresa la comunicación fluida es un proceso necesario para todas las etapas de gestión. Es lo que vincula a la personas para que interactúen dentro de las diferentes etapas del negocio. Esta necesidad se ve incrementada sin duda ante el reto de la mejora de los procesos por medio del Lean Manufacturing.
Para los facilitadores de este proceso Lean en la Organización (directivos, jefes, mandos intermedios) ser buenos comunicadores es de vital importancia, no sólo porque esta cualidad es uno de los fundamentos de su capacidad de liderazgo, sino porque en muchas ocasiones serán el eslabón de la cadena entre los operarios y la Alta Dirección de la Empresa, y deben trasmitir con precisión las indicaciones que ésta propone.
El problema es que ser buenos comunicadores no es tarea sencilla, entre otras cosas porque:
Es por ello que la comunicación se convierte en un proceso confuso y complejo que hay que saber gestionar a varias bandas. Si el facilitador Lean quiere conseguir logros importantes tendrá que entrenarse y dominar estas tres disciplinas:
Toda organización precisa de alguien la dirija. Este principio funciona tanto en los animales como en los seres humanos. El poder no es una opción sino un componente esencial en toda sociedad. No se puede estar en colectividad sin alguien que marque la dirección hacia dónde ir, y una empresa no es una excepción.
Tradicionalmente en las pequeñas y medianas empresas las figuras de los jefes ha sido un referente de poder que han tenido un marcado carácter autoritario entre los dirigentes y los dirigidos. Esto era debido -en parte- a la diferencia económica, cultural, social, o también, de asignación de confianza por parte de los propietarios. Las decisiones de los jefes eran inapelables. En definitiva, todo el mundo dentro de la empresa acataba las órdenes de sus jefes debido al cargo y posición que ocupaban, independientemente de su competencia.
Hoy en día, el incremento de la información y la mejora de la formación en muchos estratos de la sociedad ha provocado a que cada vez sea más frecuente que los dirigidos cuestionen las decisiones de sus dirigentes y, a su vez demanden un estilo más participativo en la toma de decisiones.
Ya no vale aquello de “esto se hace porque lo digo yo”. Actualmente, en muchas ocasiones a la hora de dar una orden hay que argumentar, junto con el mandato, el porqué de esa decisión.
Esta circunstancia está provocando la necesidad de un cambio en el modelo de liderazgo. Estamos pasando de la “potestas a la autoritas”, es decir, del poder a la autoridad. Para poder ejercer el mando con fundamento no sólo hay que tener el poder, sino poseer la autoridad moral necesaria para que los dirigidos secunden nuestras indicaciones. En definitiva, los jefes además se ser jefes tienen que ser líderes.
En el contexto del Lean Manufacturing este hecho no es una excepción. para que un proyecto Lean tenga exito es necesario que lo piloten los jefes y que, además, ejerzan un fuerte liderazgo. Es decir para que un operario se secunde el proyecto y comience a aportar valor, primero es necesario que vea que su jefe o mando tengan verdadera fe en lo que hacen y lo demuestren con hechos y con el ejemplo, no sólo con palabras y órdenes.
