Archivo de la categoría: Liderazgo

Artículo sobre 5eses en la revista la Prensa de la Industria Gráfica

5eses

 

 

 

 

 

 

 

Hace unos días, echando un vistazo a la versión digital de la revista la Prensa de la Industria Gráfica, con la que colaboro habitualmente, me di cuenta que un artículo que escribí en 2015, sobre la metodología 5eses y la importancia de tener y mantener un taller limpio y ordenado, está entre los 4 más visitados.

Les dejo un enlace para que puedan echar un vistazo a este interesante artículo.

Espero que sea de utilidad

http://www.alborum.com/mantener-un-taller-limpio-y-ordenado/

 

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Mercadona: una empresa Lean

mercadona empresa lean

Tengo que reconocerlo. Soy un fan de Juan Roig y de Mercadona. En mi opinión, una empresa Lean. Para mi, Juan Roig es una fuente de inspiración permanente, una persona de lo más normal que ha conseguido superar al Corte Inglés, utilizando una combinación letal:

  • PSC (Puro Sentido Común), el principio activo del Lean
  • Visión
  • Cultura del Esfuerzo, en estado puro

Deseo compartir con vosotros algunos flashes acerca de esta gran empresa:

  • “¿Que cuál es el secreto del éxito de Mercadona? Muy sencillo… el secreto es: trabajar más y mejor”
  • “La calculadora es la brújula que nos conduce a través de la crisis”
  • “Hay que replantearse todos los costes que inciden en el producto y vigilarlos con lupa”
  • “Toda reducción de costes, Mercadona lo traslada al precio de venta”
  • Juan Roig invita a sus más cercanos directivos a llevar una moneda de céntimo de Euro para no olvidar nunca que…, “hasta el último céntimo es importante”
  • Los errores, si se reconocen, se convierten en oportunidades de mejora

En una ocasión Roig reunió a sus proveedores para explicarles que venían tiempos difíciles. En un momento de la charla, salió de la sala, se quitó la camisa y volvió a entrar, sólo con la chaqueta, hablando como si nada. Como ninguna de las 80 personas allí presentes se atrevió a preguntarle el porqué, les dijo: “¿Cómo es que nadie me pregunta por qué no llevo camisa…? ¡A eso es a lo que me refiero…! ¡No podéis permanecer callados! ¡Sed valientes…, haced propuestas y tomad decisiones!”

Al final de la reunión, Juan Roig pellizcó su cintura para resumir a la audiencia lo que esperaba de ella: “¡Esta grasa sobra; tenemos que eliminar todo aquello que no añada valor y que el cliente no esté dispuesto a pagar!”. Nadie de la sala olvidó la lección…

Por un último, una recomendación. Si tenéis ocasión, echarle un vistazo a sus memorias anuales, “no tienen una coma de desperdicio”. Ya quisieran muchos cursos de postgrado en Management (de los de a miles de Euros), eseñar una pequeña parte de lo que gratuitamente comparte con nosotros Juan Roig.

 

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La inteligencia social y el Lean Manufacturing

Inteligencia Social

La inteligencia social es una de las cualidades cruciales y que más aporta hoy en día a la mejora continua y, más concretamente, a la excelencia en los jefes y facilitadores de un proyecto Lean. Un responsable con un nivel bajo de inteligencia social puede llegar a ser muy negativo para los intereses de la Organización.

Esta competencia hace referencia a la capacidad de un individuo para tratar, conectar o congeniar con los demás, así como su destreza para manejar situaciones de cambios o tensión con otros colegas o colaboradores.

Un facilitador lean con un alto grado de inteligencia social:

  • Es capaz de convencer a sus colaboradores  y colegas en vez de imponerles sus indicaciones a la fuerza. Es capaz de  ganarse a la gente
  • Neutraliza y se anticipa, ”con mano izquierda”  los posibles conflictos que puedan surgir entre sus subordinados
  • Contribuye al buen clima laboral en su entorno laboral (no olvidar que cuando las personas trabajan en un buen ambiente, son mucho más productivas)
  • Colabora para a crear una atmósfera de confianza donde sus colaboradores o colegas aportan de forma fluida su talento, al servicio de los intereses de la empresa
  • Consigue un alto grado autoridad y liderazgo, ya que una persona que se lleva bien con todos, socialmente es atractiva, carismática

Las habilidades que desarrollan la inteligencia sociale las podemos clasificar en tres competencias básicas;

  • La Capacidad de Comunicación, que el mensaje que emitimos tenga impacto en los demás y que llegue con fidelidad a nuestros interlocutores
  • La Empatía, tener la capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona con la que interactuamos
  • La Asertividad, conseguir decir con serenidad lo que pensamos y expresar nuestras emociones, sin ponernos agresivos hacia los demás
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Tomar decisiones. Las lecciones de un piloto de Fórmula 1

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Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas de ellas tienen una importancia relativa, mientras que otras no tanto. Aún así no dejan de ser decisiones.

Podríamos decir que tomar decisiones es la tarea que más realizan los jefes.

La habilidad para tomar decisiones adecuadas como jefe o mando intermedio no sólo se aprende, sino que se debe desarrollar para mejorar nuestro desempeño en este campo.

LECCIONES QUE UN PILOTO DE FÓRMULA 1 NOS PUEDE ESEÑAR

En ocasiones, hay escenas del día a día de mi empresa que me recuerdan mucho al entorno de una carrera de Fórmula 1 (Altísimas inversiones, ambiente de trabajo de mucha presión, necesidad de tomar de decisiones rápidas, etc.) Frente a un problema de producción hay que plantear una estrategia y –como una en una carrera con lluvia-, el resultado final puede ser un éxito o un fracaso total.

Dentro de este entorno los buenos pilotos poseen cualidades muy decisivas que nos pueden enseñar. Veamos un par de ejemplos.

Nigel Mansell comentaba en una entrevista: “un buen piloto de fórmula 1 es el que tiene el suficiente AUTOCONTROL para pensar despacio cuando tiene que pensar despacio y pensar muy deprisa cuando hay que pensar deprisa, independientemente de la presión del momento”. A veces en el día a día de una empresa existen situaciones de mucha tensión. Si un jefe cuando decide se deja llevar por la presión, su falta de “temple” puede llevarle a equivocarse en la decisión. A veces es necesario pensar despacio.

Decía un colaborador de Fernando Alonso: “uno de sus rasgos más característicos de superioridad frente a sus rivales es su capacidad de “OLVIDAR, PARA GANAR”. Tiene una cualidad asombrosa  para distanciarse de los problemas que no he visto a nadie más. Diez minutos después de haber cometido un grave error, lo asimila y ya es otra persona”. Sobre esta cualidad todos hemos sido testigos recientemente de un caso concreto. Ante el gravísimo error de estrategia que provocó la pérdida del Mundial en Abu Dabi, dos días después, Alonso era capaz de “transformar la decepción de no ganar en agresividad y determinación para abordar el año siguiente”

En ocasiones, si tomamos una mala decisión y le damos demasiadas vueltas al error, esta actitud nos va a restar energía e influir negativamente en futuras resoluciones. Ante los fallos la mejor conducta es; aprender de la equivocación y archivarla, para seguir trabajando.

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El porqué del nombre Lean2Win

lean2win

Os aseguro que una de los dilemas más grandes con los que os podéis encontrar en vuestra vida es el ponerle nombre a un blog.

El problema es multiple: tienes que buscar un nombre que seá ingenioso, corto, que describa de forma sintética la esencia de lo que quieres comunicar, mejor si puede ser en inglés, porque parece más profesional y abre posibilidades de que se conecten desde otros países; pero tambien tiene que poder entenderse por gente que no sepa inglés y… ¡¡ya para colmo!!, no puede estar cogido el dominio punto com.

No os miento. En mi caso el elegir el nombre de Lean2Win me llevó más de un mes de reflexiones, consultas con colegas del oficio, investigación de dominios posibles… y es que, cuando eliges un nombre, es como cuando te casas, que en principio es para siempre, y si lo dejas antes de la muerte, es un verdadero follón. Así que, lo mejor…, pensarlo bien, antes de tomar la decisión.

En mi caso particular elegí este nombre por varias razones:

  • La primera: veo el Lean no sólo como una serie de técnicas encaminadas a alcanzar la excelencia industrial u organizativa, sino casi como una filosofía. el Lean está muy conectado con el Zen, con desprenderese de todo aquello que es superfluo, que no aporta valor a lo verdareramente importante en nuestras vidas, y que, en muchos casos, esas cosas superfluas, esa obsesión por aparentar aquello que no somos, es lo que nos complica verdadermente la existencia
  • La segunda: dentro del contexto económico y laboral en el que nos encontramos, veo el Lean como la herramienta y el catalizador más eficaz para conseguir ventajas competivas potentes en nuestra organización. Actualmente, en muchos entornos industriales, debido a la crisis, se está produciendo una seleción natural; están muriendo muchas empresas y sobreviviendo sólo las organizaciones que tienen mejor capacidad de adaptación al medio. Pienso que las organizaciones Lean serán las que ganen esta batalla por la supervivencia. Por esta razón, yo propongo el Lean para ganar (Lean To Win)
  • La tercera: la palabra Win (ganar) conecta con la segunda razón y también con el liderazgo. No nos engañemos, el Lean manufacturing  tiene éxito si existe un liderazgo decidido de aplicación por parte de la alta dirección de la empresa. En el caso contrario todo se queda en unas cuantas técnicas y talleres para experimentar las mejoras, pero nada más… Por otra parte, con el Lean manufacturing se produce un contexto organizativo en el que todos ganan; la empresa y los miembros que la componen, es decir una situación Lean-Win/Win, o sea Lean2Win
  • La cuarta: el número 2 sustituyendo a la preposición To, a parte de ser “Trendy”, tampoco es una casualidad. Tengo claro que todo lo que no se puede convertir en un número, no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Por esa razón si queremos ser Kaizen Total, necesitamos convertir todas las situaciones de nuestro trabajo a entornos medibles, susceptibles establecer metas y monitorizables en el tiempo. Por eso pongo el 2 y lo pinto en rojo, para que no se me olvide  nunca.

Lo dicho: lo del nombre del blog, “una rayada”

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Equipos de Alto Rendimiento…, por necesidad

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Supongo que a vosotros también os pasa, exceptuendo algún caso aislado no conozco una sola empresa dentro de mi entorno profesional que durante los últimos tres años no haya reducido su plantilla, o bien los salarios. La crisis económica, y en mi sector el exceso de capacidad de producción, está obligando a los gestores y empresarios a reducir su estructura para que –ya con menores costes– pueda hacer frente a la complicadísima situación actual.

La realidad en el día a día es que, con menos personas, hay que hacer frente a la misma carga de trabajo (o incluso mayor) que se realizaba en el pasado, con la cosiguiente sobrecarga para los que se quedan en la organización.

Creo que la única manera de conseguir hacer frente a la demanda de tareas actuales se consigue de dos únicas formas; por un lado, trabajar más prolongadamente (en este asunto no hay nada que decir, tan sólo es un tema de horas dedicadas) y, por otro, trabajar más inteligentemente, lo que supone mejorar nuestros procesos internos y aumentar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo. Resumiento, consiste en aplicar la receta que hace un par de años nos prescribía Juan Roig (presidente de Mercadona); “Trabajar más y mejor”.

Cuanto se trata de trabajar “mejor” se cumple la ley del monte Everest que dice; a medida que el desafío crece,  aumenta la necesidad de mejorar el trabajo en equipo.

Existen tres aspectos muy importantes que –en mi opinión– ayudan a potenciar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo, y en los que jefes y mandos intermedios son actores principales;

  1. Asumir una misión,
  2. Comunicarse de forma fluida
  3. Conseguir un compromiso por parte de todos los miembros del grupo

Estos son aspectos “críticos” para que los equipos de trabajo tengan un alto rendimiento; significa que cuando estas tres características se cumplen, el rendimiento se potencia enormemente y, sin embargo, cuando fallan ocurre justo lo contrario, con el consecuente detrimento para los intereses de la empresa.

Ahora más que nunca, y por necesidad, nuestros equipos de trabajo tienen que estar más compenetrados y trabajar más intensamente. “Todos tenernos que remar fuerte, al ritmo y en la misma dirección”.

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Comunicacion eficaz, en la Fábrica o en la Oficina

necesida de comunicacion

 

La necesidad de comunicarse en el ser humano es consustancial a su naturaleza. Somos seres sociales y necesitamos compartir emociones, necesidades, pensamientos, deseos, etc.

Dentro del ámbito de la empresa la comunicación fluida es un proceso necesario para todas las etapas de gestión. Es lo que vincula a la personas para que interactúen dentro de las diferentes etapas del negocio. Esta necesidad se ve incrementada sin duda ante el reto de la mejora  de los procesos por medio del Lean Manufacturing.

Para los facilitadores de este proceso Lean en la Organización (directivos, jefes, mandos intermedios) ser buenos comunicadores es de vital importancia, no sólo porque esta cualidad es uno de los fundamentos de su capacidad de liderazgo, sino porque en muchas ocasiones serán el eslabón de la cadena entre los operarios y la Alta Dirección de la Empresa, y deben trasmitir con precisión las indicaciones que ésta propone.

El problema es que ser buenos comunicadores no es tarea sencilla, entre otras cosas porque:

  • Por regla general no decimos todo lo que pensamos, sobre todo en el entorno laboral
  • En el proceso de comunicación no sólo está relacionado el habla y el oído, sino que intervienen todos los sentidos
  • Los expertos dicen que a la hora de hablar, los gestos pueden con las palabras; es decir, el lenguaje corporal influye más en el mensaje que el verbal

Es por ello que la comunicación se convierte en un proceso confuso y complejo que hay que saber gestionar a  varias bandas. Si el facilitador Lean quiere conseguir logros importantes tendrá que entrenarse y dominar estas tres disciplinas:

  1. Comunicación  verbal
  2. Comunicación no verbal o corporal
  3. Elección del canal adecuado para el mensaje a comunicar
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Los Jefes y los Líderes

liderazgo

Toda organización precisa de alguien la dirija. Este principio funciona tanto en los animales como en los seres humanos. El poder no es una opción sino un componente esencial en toda sociedad. No se puede estar en colectividad sin alguien que marque la dirección hacia dónde ir, y una empresa no es una excepción.

Tradicionalmente en las pequeñas y medianas empresas las figuras de los jefes ha sido un referente de poder que han tenido un marcado carácter autoritario entre los dirigentes y los dirigidos. Esto era debido -en parte-  a la diferencia económica, cultural, social, o también, de asignación de confianza por parte de los propietarios. Las decisiones de los jefes eran inapelables. En definitiva, todo el mundo dentro de la empresa acataba las órdenes de sus jefes debido al cargo y posición que ocupaban, independientemente de su competencia.

Hoy en día, el incremento de la información y la mejora de la formación en muchos estratos de la sociedad ha provocado a que cada vez sea más frecuente que los dirigidos cuestionen las decisiones de sus dirigentes y, a su vez demanden un estilo más participativo en la toma de decisiones.

Ya no vale aquello de “esto se hace porque lo digo yo”. Actualmente, en muchas ocasiones a la hora de dar una orden hay que argumentar, junto con el mandato, el porqué de esa decisión.

Esta circunstancia está provocando la necesidad de un cambio en el modelo de liderazgo. Estamos pasando de la “potestas a la autoritas”, es decir, del poder a la autoridad. Para poder ejercer el mando con fundamento no sólo hay que tener el poder, sino poseer la autoridad moral necesaria para que los dirigidos secunden nuestras indicaciones. En definitiva, los jefes además se ser jefes tienen que ser líderes.

En el contexto del Lean Manufacturing este hecho no es una excepción. para que un proyecto Lean tenga exito es necesario que lo piloten los jefes y que, además, ejerzan un fuerte liderazgo. Es decir para que un operario se secunde el proyecto y comience a aportar valor, primero es necesario que vea que su jefe o mando tengan verdadera fe en lo que hacen y lo demuestren con hechos y con el ejemplo, no sólo con palabras y órdenes.

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