Archivo de la categoría: Mejora Continua

La mejora de los tiempos de cambio, requisito para conseguir la rentabilidad de su negocio

mejora de los tiempos de cambio

 

 

 

 

 

 

 

Les dejo el último artículo que he escrito en la revista La Prensa de la industria gráfica. Espero que les guste.

https://www.alborum.com/la-mejora-de-los-tiempos-de-cambio/

Cada día es más importante ser rápido en los cambios de nuestros trabajos. Esta sensibilidad está creciendo de manera progresiva en mis clientes. Según mi opinión, existen cuatro causas por las que se hace patente esta necesidad:

  • La tirada de los pedidos cada vez es más pequeña, por lo que los cambios tienen más peso específico (yo diría que crítico) en el coste industrial de nuestros trabajos. O somos rápidos cambiando o bien no seremos rentables en tiradas cortas (las largas ya no existen).
  • A muchos de nuestros clientes les presupuestamos en base a tarifas fundamentadas en cambios ventajosos (calculados según un tiempo óptimo). Si en el curso de la producción tenemos que encajar esa preparación dentro de una secuencia laboriosa (color directo, material difícil, tamaños extremos, etc.), o bien somos ágiles cambiando o perderemos dinero.
  • Dentro de nuestra competencia existen empresas que han realizado nuevas inversiones en máquinas con notables ayudas tecnológicas. Si queremos rivalizar contra ellos será necesarios que hagamos cambios muy fluidos.
  • En ciertas longitudes de tirada tenemos que competir con la impresión digital donde prácticamente no existe el cambio de trabajo. O somos rápidos preparando o bien nos será imposible competir con la tecnología digital.

Paso pues, a compartir con ustedes tres ideas clave que les podrán ayudar a mejorar esta parte de la producción “vital” en la rentabilidad de su negocio. Es muy importante trabajar en estos tres aspectos por igual, ya que son como las tres patas de una banqueta: si alguna falla, esta no se sostiene.

MEJORA DE LAS TAREAS DE LOS OPERARIOS DE LA MÁQUINA

Hace referencia a cómo trabajamos en la máquina. En el contexto del Lean Printing existen metodologías que agilizan notablemente esta faceta productiva. Paso a contarles cuál es el itinerario de implementación:

  • Lo primero de todo es conseguir un entorno de trabajo limpio y ordenado. Si no tenemos un sitio para cada cosa y cada cosa está en su sitio, perderemos muchísimo tiempo en buscar herramientas o en desplazarnos innecesariamente durante la preparación de un pedido. Este objetivo se consigue con la conocida metodología de las 5 eses.
  • Después, hay tener constancia de cómo trabajamos en la actualidad (secuencia de operaciones y tiempo empleado) y analizar si tenemos potencial de mejora para cambiar más rápidamente. Esto lo conseguimos con la Estandarización del trabajo, es decir, con un análisis de métodos y tiempos.
  • La tercera parte consiste en implementar técnicas de mejora tiempos de cambio SMED. Esta metodología la desarrolló Toyota a mediados del siglo XX, consiguiendo unos resultados espectaculares.

CORRECTA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y CALIBRACIÓN DE LA MÁQUINA

Está demostrado que más de la mitad del tiempo de un cambio lo dedicamos a ajustar el trabajo (tono, registro y acabados). Si tenemos una máquina bien mantenida y calibrada, en una o a lo sumo dos aproximaciones seremos capaces de arrancar a producir seguido. En el caso contrario, la preparación se vuelve interminable.

Para conseguir este estado óptimo de la máquina es necesario:

  • La planificación y ejecución proactiva del mantenimiento preventivo. No esperar a hacer mantenimiento cuando baja el trabajo o bien un pedido es imposible de arrancar.
  • Controlar y monitorizar las constantes de la máquina que influyen en la calidad del producto impreso (estado del agua, temperaturas y consumibles).
  • Perseguir la resolución de las averías y problemas técnicos de la máquina de manera reactiva. No dejar que estos aspectos se vuelvan crónicos.
  • Calibrar las curvas de estampación de la máquina según el estándar que sea necesario, en función de los papeles que imprimimos habitualmente.

FACILITAR UNA PRODUCCIÓN FLUIDA POR MEDIO DE LOS PROCESOS AUXILIARES

Este aspecto es también fundamental y casi siempre se obvia. Aquí pongo el foco en dos procesos que inciden directamente en la consecución de una producción nivelada y fluida:

  • Proceso de planificación. Cuando se realice el planning:
    • Pensar en las fechas de entrega y también en cómo podemos facilitar una secuencia de cambios suave (tratar de unificar formatos, materiales, acabados, colores directos, etc.).
    • Planificar cambios fáciles cuando arranquemos la fábrica los lunes por la mañana y pasar a los complicados cuando las máquinas ya estén calientes y estabilizadas.
  • Realización de las ordenes de trabajo (OT’s):
    • Estandarizar y simplificar el contenido de la OT evitando confeccionar “testamentos” con varias páginas que cuenten todo a todos los procesos. Esto provoca múltiples consultas y errores.
    • No realizar modificaciones manuscritas, difíciles de interpretar y con pérdida de información y trazabilidad en el ERP.
    • Confeccionar y Publicar la OT digital a la que todos los departamentos tengan acceso y que sea fácilmente actualizable.
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Cuatro claves fundamentales para comenzar su viaje hacia el Lean Packaging 3 de 4

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En agosto del 2016 fui invitado por la Asociación de Corrugadores del Centro, Caribe y Sur de América para dar una charla magistral sobre Lean Packaging en Guadalajara, México. Me gustaría compartir con vosotros la presentación. Como es muy larga la he troceado en cuatro partes. Esta semana compartiré la tercera parte. Espero que sea de vuestro interés

Podéis descargaros la presentación pulsando el Link

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El cuadro de mando de fabricación; herramienta fundamental para la mejora de sus procesos

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Es una realidad: Somos adictos a los números y éstos nos influencian poderosamente. Veamos algunos ejemplos:

  • Valoramos el estado de salud de una persona por sus constantes vitales (temperatura, respiración, tensión, pulso)
  • Medimos nuestra popularidad por el número seguidores o amigos que tenemos en Facebook
  • Juzgamos a un futbolista según el promedio de goles que marca por partido

En el contexto de la mejora continua los números son tan esclarecedores que esta aseveración se cumple como una ley física:

Lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se gestiona, lo que no se gestiona no se mejora

Las métricas son una parte fundamental del sistema de mejora PDCA de nuestros procesos (Planificar, Hacer, MEDIR, Actuar). Pero medir por medir, no vale. Trabajar con los números adecuados nos llevará a tomar las decisiones acertadas. La clave es saber qué medir y cómo medirlo.

Podemos definir una métrica como un número que nos da información sobre un aspecto de nuestro proceso. A veces un solo número no nos da la realidad de un hecho de manera clara y precisa, por ello necesitamos un sistema de métricas, que es una colección de números que aporta más perspectiva a nuestro sistema de producción.

El peligro puede ser que, como somos adictos a los números, queramos medirlo todo. Esta circunstancia nos llevaría a perder el foco de lo que es importante y lo que es secundario. Para este propósito, definimos entre todas las métricas del sistema algunos Indicadores Clave del Proceso o KPI`s (key process indicators) que son los más representativos. Los KPI´s nos proporcionan una visión global sobre el desempeño de nuestros procesos. Éstos indicadores son los que están representados en el cuadro de mando de fabricación.

CARACTERÍSTICAS DE UN CUADRO DE MANDO DE FABRICACIÓN

Para que un cuadro de mando de fabricación sea operativo tiene que tener ciertas características esenciales, tales como:

  • Ser Ecológico

  • Estar Balanceado

  • Estar Alineado

  • Ser adecuadamente Comunicado

Ser ECOLÓGICO. – Un cuadro de mando ecológico es aquel que tiene los indicadores necesarios y no más. Existen empresas que lo miden todo, convierten las métricas en un fin en vez de ser una útil herramienta y se vuelven locas por controlar, cuando lo único que hacen es crear confusión. Para que un cuadro de mando sea ecológico hay que adoptar la ley Zen de “menos es más” y buscar el equilibrio sin correr el riesgo te tener demasiado pocas métricas perdiendo precisión en el análisis. Los expertos recomiendan de 3 a 5 métricas clave por proceso, no más.

Estar BALANCEADO. – Un sistema balanceado es el que tiene indicadores de diferente naturaleza, como:

  • Efectividad, cuanta producción hemos conseguido respecto a nuestro potencial
  • Eficiencia, con cuantos recursos lo hemos conseguido
  • Eficacia, cómo hemos cumplido con las expectativas de nuestros clientes internos y externos
  • Adaptabilidad, aportan contexto, dándonos información sobre las circunstancias bajo las que realizamos nuestro proceso

El sistema balanceado también consiste en abarcar todos los procesos de fabricación, no solamente los de impresión.

Estar ALINEADO. – El sistema tiene que ser compatible con la cultura y valores de la Organización, con el valor apreciado de nuestros clientes y con los intereses de los diferentes stake holders o grupos de interés

Estar adecuadamente COMUNICADO. – La comunicación es vital para que un cuadro motive a la acción. Si los empleados están confundidos es muy difícil que desarrollen comportamientos de mejora adecuados. Hay que cuidar aspectos tales como:

  • El contenido tiene que estar adaptado al usuario final
  • Hay que explicar el propósito de la métrica
  • Contar cómo se calcula y qué aspectos del proceso hacen mejorar el indicador

CÓMO IMPLEMENTAR EFICAZMENTE UN CUADRO DE MANDO DE FABRICACIÓN

Por otra parte, para que un cuadro de mando de fabricación sea una herramienta eficaz de mejora hay cuidar aspectos muy importantes en la metodología, implementación y uso, algunos de ellos son:

  • Quién medirá cada indicador
  • Cuál es la fórmula de cálculo
  • De qué sistema de información se obtienen los datos
  • Cuándo tienen que estar calculados y publicados los indicadores
  • Qué indicadores se utilizarán en cada reunión de seguimiento y mejora
  • Qué acciones se toman fruto del análisis de los datos
  • Cómo se va a realizar el seguimiento para la consecución de los planes de acción establecidos

Cómo síntesis, comentar que un cuadro de mando de fabricación es una excelente herramienta para la mejora de los procesos, pero no todo vale. Para que sean operativos tienen que tener unas características concretas y ser parte de un método de trabajo. Si estas dos reglas no se cumplen, tendremos una bonita colección de gráficos, pero no cumplirá su misión principal; la mejora de los procesos, lo que supone recursos gastados que no aportan valor, es decir: despilfarro.

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Curso de Gestión de Calidad para Corrugado y Converting en Guayaquil Ecuador

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Durante la tercera semana de este mes de abril he impartido la segunda edición  del curso de Gestión de Calidad para Corrugado y Converting, esta vez en Guayaquil, Ecuador.

La acción formativa ha vuelto a suponer todo un desafío y me ha vuelto a sorprender el alto nivel de cualificación de los asistentes, así como su interés por aprender. A todos ellos les vuelvo a dar las gracias por el cariño recibido.

En este curso había Responsables de calidad y líderes de líneas de producción de corrugado y converting, procedentes de Ecuador y Chile 

Les dejo un link de la página de ACCCSA donde está una reseña del seminario impartido.

Doy las gracias de una manera muy especial a D. Javier Rivera, Director Ejecutivo de la Asociación, por el exquisito trato recibido.

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Curso de Gestión de Calidad para Corrugado y Converting, en El Salvador

curso-de-calidadDurante la segunda semana de Noviembre, impartí en nombre del ITG Tajamar un curso de Gestión de Calidad para la industria del Corrugado y Converting en San Salvador. La duración del seminario fue de 24 horas, repartida en tres días, de 8 horas cada uno. La empresa que organizaba el curso fue la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur de América, ACCCSA.

La verdad que esta acción formativa me ha supuesto nuevamente todo un desafío, tanto en preparación como en esfuerzo. Pero debo reconocer que, nuevamente, la mayor recompensa que recibí fue la satisfacción y el cariño de las personas que la recibieron. a todos ellos les doy las gracias

En el curso había responsables de calidad y mejora continua de empresas del sector procedentes de cuatro países; Perú, Honduras, Ecuador, y El Salvador. El nivel técnico e interés de los asistentes fue muy alto.

Les dejo el link de la página de Facebook de ACCCSA donde están las fotos del seminario, y también pueden encontrar información sobre su oferta formativa.

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Esta es la fórmula del Valor. Úsala!!

 

 

 

 

 

 

 

Dentro de nuestros procesos,

¿Existe algo más importante que la identificación de los aspectos que más valoran nuestros clientes? Verdaderamente NO.

Podemos definir Valor como:

Aquello que por lo que nuestros clientes están dispuestos a pagar dinero

la Formula del valor es:

VALOR = BENEFICIO – COSTE

Es decir, el beneficio que obtiene el cliente, menos el dinero que tiene que desembolsar por recibir el  producto o servicio

Veamos algunas reflexiones en torno a esta fórmula

Podemos aumentar el valor que damos a los clientes de tres maneras:

  1. Consiguiendo economías por medido de mejoras de la eficiencia en nuestros procesos y trasladando estas mejoras a los clientes por medio de precios más baratos
  2. Adaptándonos mejor a las necesidades, deseos y expectativas de los clientes
  3. Los dos puntos anteriores al mismo tiempo

Respecto a tu competencia:

  1. Si ofrece productos o servicios que se adaptan mejor a las necesidades de tu cliente al mismo precio que tu empresa, está ofreciendo más Valor que tú
  2. Si ofrece los mismos productos o servicios iguales que tu empresa, pero más baratos, está ofreciendo más Valor que tú
  3. Si ofrece productos o servicios que se adaptan mejor a las necesidades de tu cliente y más baratos de los que ofrece tu empresa, está ofreciendo “mucho más” valor que tú
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Los Jefes y las decisiones

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Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas de ellas tienen una importancia relativa, mientras que otras no tanto. Aún así no dejan de ser decisiones.

Podríamos decir que tomar decisiones es la tarea que más realizan los jefes, sobre todo en una industria gráfica, que –frecuentemente-, es un sector muy exigente y con mucha presión, ya que hay que combinar una actividad altamente industrializada con una fuerte (a veces extrema) orientación hacia el cliente.

La habilidad para tomar decisiones adecuadas como jefe o  mando intermedio no sólo se aprende, sino que se debe desarrollar para mejorar nuestro desempeño en este campo.

BREVE TEORÍA SOBRE LA DECISIÓN

Formas de decidir

En el momento de decidir existen varias formas de hacerlo:

  • Aplazar la decisión, es decir no hacer nada y mantenerla bajo revisión. Los jefes que abusan de esta forma, por temor a equivocarse, suelen sobrevivir, pero no son respetados, ya que sus subordinados terminan con la opinión de que les falta el liderazgo necesario para asumir riesgos.
  • Tomarla de forma inmediata, esta acción está basada en la intuición que nos da la experiencia. En la industria gráfica –des afortunadamente- es muy socorrida en el día a día, debido a la presión y las prisas. A veces no se tienen en cuenta las posibles consecuencias de una decisión precipitada. Si estamos decidiendo continuamente de forma compulsiva, corremos el riesgo de que adoptemos los mismos patrones para tomar decisiones en las que hay que aplicar métodos más científicos, con el consiguiente riesgo de equivocarnos gravemente
  • Enfocar la decisión de manera racional, se trata de aplicar una metodología y un protocolo concreto, que conlleva realizar un análisis previo, buscar alternativas, analizar las consecuencias de cada una, valorarlas y elegir una de ellas en base a un criterio establecido (industrial, económico, estratégico, etc.) En nuestra profesión esta forma es la adecuada para proyectos a largo plazo tales como búsqueda de soluciones de problemas complejos, metodología de mejora continua en procesos, etc.
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