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12+1 claves para desarrollar un Sistema de Control de la Productividad efectiva

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ControlProductividad

 

 

 

 

Comparto con ustedes el último artículo que he escrito en la revista La Prensa de la Industria Grafica, espero que les guste.

https://revistas.alborum.com/pdfs/la_prensa/lp122web.pdf?digital

Hoy en día, la productividad es la clave del éxito o fracaso de nuestro negocio gráfico. En un entorno industrial de Commodities como el nuestro, donde todos los competidores pueden realizar sin dificultad el mismo producto, o somos competitivos en cómo fabricamos o bien lo será nuestra competencia y nos pondrá fuera del mercado; así de radical es nuestra realidad.

La productividad es el único factor que podemos controlar dentro de la ecuación de Rentabilidad de nuestro negocio (Rentabilidad = Precio de Venta – Coste de Fabricación), ya que los precios y los requerimientos de calidad los pone el mercado.

Para aumentar nuestra productividad, lo primero que tenemos que empezar a hacer es medir nuestros procesos, ya saben: lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se gestiona y lo que no se gestiona no se mejora. Seguidamente, hay que desarrollar un Sistema de Control de la Productividad (SCP)que no es otra cosa que la aplicación de un método de seguimiento y control sistemático a los resultados de los procesos en relación con unos objetivos planteados.

Si están de acuerdo conmigo en lo expuesto previamente y se están planteando cómo pueden se más productivos, compartiré con ustedes algunas claves y experiencias recolectadas, tanto de empresas para las que colaboré en el pasado como de proyectos de consultoría y desarrollo de aplicaciones en los que estoy trabajando actualmente, para ayudarles a conseguir desarrollar un sistema de control de la productividad más efectivo.

  1. Tenemos que plantearnos objetivos y metas de productividad y ocupación cuanto menos en los recursos fundamentales de nuestro negocio
  1. Estas metas deben estar basadas en un estudio de métodos y tiempos que nos marquen un diagnóstico de nuestra realidad industrial, nuestros despilfarros en los procesos y el verdadero potencial de nuestros recursos, siempre teniendo en cuenta los datos de productividad de nuestra competencia (Benchmarking)
  1. Es necesario documentar el sistema para aportar transparencia. Todos los operarios tienen que conocer cómo se calculan los resultados de producción. No olviden que la claridad es la base para que las personas reacciones positivamente
  1. La captura de datos en planta es la piedra angular del sistema, es lo que nos proporciona el “Big Data” de nuestra fábrica. Esta parte del Sistema tiene que ser simple, sencilla de uso y fiable. No puede fallar un solo día
  1. El sistema de captura debe ser instantáneo. Nos tiene que proporcionar información en tiempo real y se tienen que poder hacer correcciones de fichajes “en directo”
  1. La definición de operaciones (el contenido de la captura de datos en planta) tiene que recoger toda la casuística de la producción y estar agrupadas en familias homogéneas; en tiempos Productivos, Improductivos y de No Proceso. Lamentablemente este punto se descuida en muchas ocasiones y nos provoca falta de claridad en los resultados obtenidos
  1. Los fichajes se deben validar por los responsables al cierre de cada turno. Esta operación tiene una doble finalidad. El responsable toma conciencia de cómo ha ido la productividad durante la jornada (resultados e incidencias surgidas) y corrige en tiempo real los fallos de fichajes realizados. Para que este punto sea factible se debe cumplir también el punto 5
  1. Se tiene que facilitar la comunicación bidireccional. Es decir, de arriba abajo y viceversa. Se tienen que poder dar indicaciones de la dirección a los operarios (comunicar puntos clave para la fabricación, el planning de trabajo, etc. y desde los operarios a la dirección, incidencias en la realización del producto) estos comentarios serán muy útiles y aportarán contexto a la hora de analizar resultados
  1. El sistema debe ser dinámico se tienen que poder ir cambiando objetivos a medida que se consiguen mejoras o bien cuando se realizan inversiones en las máquinas para facilitar las tareas de producción
  1. Es necesario poder medir resultados de productividad frente a objetivos en cuatro niveles; de menos a más precisión
  • Nivel de fábrica,
  • Nivel de departamento
  • Nivel de máquina
  • Nivel de operario
  1. Los datos de productividad hay que cruzarlos con los resultados de no calidad. De nada sirve un maquinista hiperproductivo que esté generando trabajos mal realizados permanentemente
  2. Los datos obtenidos hay que comunicarlos sistemáticamente y establecer rutinas de seguimiento por medio de reuniones semanales con los responsables donde se analizan resultados y se planifican acciones para corregir las desviaciones frente a los objetivos

La última clave es que el mero hecho de poner en marcha un Sistema de Control de la Productividad provoca automáticamente un aumento de la productividad, ya que genera dinámicas internas muy positivas tales como establecimiento de objetivos para los procesos, poner el foco en los resultados, concienciación del personal hacia las metas, seguimiento de tiempos improductivos, etc.

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La mejora de los tiempos de cambio, requisito para conseguir la rentabilidad de su negocio

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mejora de los tiempos de cambio

 

 

 

 

 

 

 

Les dejo el último artículo que he escrito en la revista La Prensa de la industria gráfica. Espero que les guste.

https://www.alborum.com/la-mejora-de-los-tiempos-de-cambio/

Cada día es más importante ser rápido en los cambios de nuestros trabajos. Esta sensibilidad está creciendo de manera progresiva en mis clientes. Según mi opinión, existen cuatro causas por las que se hace patente esta necesidad:

  • La tirada de los pedidos cada vez es más pequeña, por lo que los cambios tienen más peso específico (yo diría que crítico) en el coste industrial de nuestros trabajos. O somos rápidos cambiando o bien no seremos rentables en tiradas cortas (las largas ya no existen).
  • A muchos de nuestros clientes les presupuestamos en base a tarifas fundamentadas en cambios ventajosos (calculados según un tiempo óptimo). Si en el curso de la producción tenemos que encajar esa preparación dentro de una secuencia laboriosa (color directo, material difícil, tamaños extremos, etc.), o bien somos ágiles cambiando o perderemos dinero.
  • Dentro de nuestra competencia existen empresas que han realizado nuevas inversiones en máquinas con notables ayudas tecnológicas. Si queremos rivalizar contra ellos será necesarios que hagamos cambios muy fluidos.
  • En ciertas longitudes de tirada tenemos que competir con la impresión digital donde prácticamente no existe el cambio de trabajo. O somos rápidos preparando o bien nos será imposible competir con la tecnología digital.

Paso pues, a compartir con ustedes tres ideas clave que les podrán ayudar a mejorar esta parte de la producción “vital” en la rentabilidad de su negocio. Es muy importante trabajar en estos tres aspectos por igual, ya que son como las tres patas de una banqueta: si alguna falla, esta no se sostiene.

MEJORA DE LAS TAREAS DE LOS OPERARIOS DE LA MÁQUINA

Hace referencia a cómo trabajamos en la máquina. En el contexto del Lean Printing existen metodologías que agilizan notablemente esta faceta productiva. Paso a contarles cuál es el itinerario de implementación:

  • Lo primero de todo es conseguir un entorno de trabajo limpio y ordenado. Si no tenemos un sitio para cada cosa y cada cosa está en su sitio, perderemos muchísimo tiempo en buscar herramientas o en desplazarnos innecesariamente durante la preparación de un pedido. Este objetivo se consigue con la conocida metodología de las 5 eses.
  • Después, hay tener constancia de cómo trabajamos en la actualidad (secuencia de operaciones y tiempo empleado) y analizar si tenemos potencial de mejora para cambiar más rápidamente. Esto lo conseguimos con la Estandarización del trabajo, es decir, con un análisis de métodos y tiempos.
  • La tercera parte consiste en implementar técnicas de mejora tiempos de cambio SMED. Esta metodología la desarrolló Toyota a mediados del siglo XX, consiguiendo unos resultados espectaculares.

CORRECTA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Y CALIBRACIÓN DE LA MÁQUINA

Está demostrado que más de la mitad del tiempo de un cambio lo dedicamos a ajustar el trabajo (tono, registro y acabados). Si tenemos una máquina bien mantenida y calibrada, en una o a lo sumo dos aproximaciones seremos capaces de arrancar a producir seguido. En el caso contrario, la preparación se vuelve interminable.

Para conseguir este estado óptimo de la máquina es necesario:

  • La planificación y ejecución proactiva del mantenimiento preventivo. No esperar a hacer mantenimiento cuando baja el trabajo o bien un pedido es imposible de arrancar.
  • Controlar y monitorizar las constantes de la máquina que influyen en la calidad del producto impreso (estado del agua, temperaturas y consumibles).
  • Perseguir la resolución de las averías y problemas técnicos de la máquina de manera reactiva. No dejar que estos aspectos se vuelvan crónicos.
  • Calibrar las curvas de estampación de la máquina según el estándar que sea necesario, en función de los papeles que imprimimos habitualmente.

FACILITAR UNA PRODUCCIÓN FLUIDA POR MEDIO DE LOS PROCESOS AUXILIARES

Este aspecto es también fundamental y casi siempre se obvia. Aquí pongo el foco en dos procesos que inciden directamente en la consecución de una producción nivelada y fluida:

  • Proceso de planificación. Cuando se realice el planning:
    • Pensar en las fechas de entrega y también en cómo podemos facilitar una secuencia de cambios suave (tratar de unificar formatos, materiales, acabados, colores directos, etc.).
    • Planificar cambios fáciles cuando arranquemos la fábrica los lunes por la mañana y pasar a los complicados cuando las máquinas ya estén calientes y estabilizadas.
  • Realización de las ordenes de trabajo (OT’s):
    • Estandarizar y simplificar el contenido de la OT evitando confeccionar “testamentos” con varias páginas que cuenten todo a todos los procesos. Esto provoca múltiples consultas y errores.
    • No realizar modificaciones manuscritas, difíciles de interpretar y con pérdida de información y trazabilidad en el ERP.
    • Confeccionar y Publicar la OT digital a la que todos los departamentos tengan acceso y que sea fácilmente actualizable.
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Gran Éxito en la Convención de Packaging , organizada por Alborum

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PackagingAlicante

 

 

El jueves pasado fui invitado por Alborum para participar una en la convención sobre Packaging, organizada en Alicante

La convención fue un éxito de participación con un lleno total de la sala y también el formato de las mesas redondas muy ágil y dinámico. Mi mesa redonda, sobre la gestión y desarrollo de empresa, fue moderada por mi profesor y gran amigo Aurelio Mendiguchía, Director Técnico del IGT Tajamar. Estuvieron junto conmigo Francisco Pérez, de Palmart y Tony García, de Systrade

Sólo un extracto de mi conversación con Aurelio. Ante su pregunta sobre, según mi opinión, dónde hay más potencial de mejora en las empresas de packaging, tres ideas:

1- Implementar metodologías de mantenimiento proactivo en nuestros recursos industriales, para asegurar una alta productividad y una calidad consistente

2- Promover entre nuestros colaboradores la detección y eliminación permanente de los desperdicios en nuestros procesos

3- Crear y desarrollar una cultura de capacitación permanente de las personas en la empresa

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Cuatro claves fundamentales para comenzar su viaje hacia el Lean Packaging 3 de 4

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En agosto del 2016 fui invitado por la Asociación de Corrugadores del Centro, Caribe y Sur de América para dar una charla magistral sobre Lean Packaging en Guadalajara, México. Me gustaría compartir con vosotros la presentación. Como es muy larga la he troceado en cuatro partes. Esta semana compartiré la tercera parte. Espero que sea de vuestro interés

Podéis descargaros la presentación pulsando el Link

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El cuadro de mando de fabricación; herramienta fundamental para la mejora de sus procesos

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cuadro_de_mando

 

 

 

 

 

Es una realidad: Somos adictos a los números y éstos nos influencian poderosamente. Veamos algunos ejemplos:

  • Valoramos el estado de salud de una persona por sus constantes vitales (temperatura, respiración, tensión, pulso)
  • Medimos nuestra popularidad por el número seguidores o amigos que tenemos en Facebook
  • Juzgamos a un futbolista según el promedio de goles que marca por partido

En el contexto de la mejora continua los números son tan esclarecedores que esta aseveración se cumple como una ley física:

Lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se gestiona, lo que no se gestiona no se mejora

Las métricas son una parte fundamental del sistema de mejora PDCA de nuestros procesos (Planificar, Hacer, MEDIR, Actuar). Pero medir por medir, no vale. Trabajar con los números adecuados nos llevará a tomar las decisiones acertadas. La clave es saber qué medir y cómo medirlo.

Podemos definir una métrica como un número que nos da información sobre un aspecto de nuestro proceso. A veces un solo número no nos da la realidad de un hecho de manera clara y precisa, por ello necesitamos un sistema de métricas, que es una colección de números que aporta más perspectiva a nuestro sistema de producción.

El peligro puede ser que, como somos adictos a los números, queramos medirlo todo. Esta circunstancia nos llevaría a perder el foco de lo que es importante y lo que es secundario. Para este propósito, definimos entre todas las métricas del sistema algunos Indicadores Clave del Proceso o KPI`s (key process indicators) que son los más representativos. Los KPI´s nos proporcionan una visión global sobre el desempeño de nuestros procesos. Éstos indicadores son los que están representados en el cuadro de mando de fabricación.

CARACTERÍSTICAS DE UN CUADRO DE MANDO DE FABRICACIÓN

Para que un cuadro de mando de fabricación sea operativo tiene que tener ciertas características esenciales, tales como:

  • Ser Ecológico

  • Estar Balanceado

  • Estar Alineado

  • Ser adecuadamente Comunicado

Ser ECOLÓGICO. – Un cuadro de mando ecológico es aquel que tiene los indicadores necesarios y no más. Existen empresas que lo miden todo, convierten las métricas en un fin en vez de ser una útil herramienta y se vuelven locas por controlar, cuando lo único que hacen es crear confusión. Para que un cuadro de mando sea ecológico hay que adoptar la ley Zen de “menos es más” y buscar el equilibrio sin correr el riesgo te tener demasiado pocas métricas perdiendo precisión en el análisis. Los expertos recomiendan de 3 a 5 métricas clave por proceso, no más.

Estar BALANCEADO. – Un sistema balanceado es el que tiene indicadores de diferente naturaleza, como:

  • Efectividad, cuanta producción hemos conseguido respecto a nuestro potencial
  • Eficiencia, con cuantos recursos lo hemos conseguido
  • Eficacia, cómo hemos cumplido con las expectativas de nuestros clientes internos y externos
  • Adaptabilidad, aportan contexto, dándonos información sobre las circunstancias bajo las que realizamos nuestro proceso

El sistema balanceado también consiste en abarcar todos los procesos de fabricación, no solamente los de impresión.

Estar ALINEADO. – El sistema tiene que ser compatible con la cultura y valores de la Organización, con el valor apreciado de nuestros clientes y con los intereses de los diferentes stake holders o grupos de interés

Estar adecuadamente COMUNICADO. – La comunicación es vital para que un cuadro motive a la acción. Si los empleados están confundidos es muy difícil que desarrollen comportamientos de mejora adecuados. Hay que cuidar aspectos tales como:

  • El contenido tiene que estar adaptado al usuario final
  • Hay que explicar el propósito de la métrica
  • Contar cómo se calcula y qué aspectos del proceso hacen mejorar el indicador

CÓMO IMPLEMENTAR EFICAZMENTE UN CUADRO DE MANDO DE FABRICACIÓN

Por otra parte, para que un cuadro de mando de fabricación sea una herramienta eficaz de mejora hay cuidar aspectos muy importantes en la metodología, implementación y uso, algunos de ellos son:

  • Quién medirá cada indicador
  • Cuál es la fórmula de cálculo
  • De qué sistema de información se obtienen los datos
  • Cuándo tienen que estar calculados y publicados los indicadores
  • Qué indicadores se utilizarán en cada reunión de seguimiento y mejora
  • Qué acciones se toman fruto del análisis de los datos
  • Cómo se va a realizar el seguimiento para la consecución de los planes de acción establecidos

Cómo síntesis, comentar que un cuadro de mando de fabricación es una excelente herramienta para la mejora de los procesos, pero no todo vale. Para que sean operativos tienen que tener unas características concretas y ser parte de un método de trabajo. Si estas dos reglas no se cumplen, tendremos una bonita colección de gráficos, pero no cumplirá su misión principal; la mejora de los procesos, lo que supone recursos gastados que no aportan valor, es decir: despilfarro.

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Cuatro claves para comenzar su viaje hacia el Lean Packaging – 2 de 4

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Cuatro claves para comenzar su viaje hacia el Lean Packaging 2 de 4

 

 

 

 

 

 

 

En agosto del 2016 fui invitado por la Asociación de Corrugadores del Centro, Caribe y Sur de América para dar una charla magistral sobre Lean Packaging en Guadalajara, México. Me gustaría compartir con vosotros la presentación. Como es muy larga la he troceado en cuatro partes. Esta semana compartiré la primera parte. Espero que sea de vuestro interés

Podéis descargaros la presentación pulsando el Link

 

 

 

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Cuatro claves para comenzar su viaje hacia el Lean Packaging

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LeanMexico

 

 

 

 

 

 

 

En agosto del 2016 fui invitado por la Asociación de Corrugadores del Centro, Caribe y Sur de América para dar una charla magistral sobre Lean Packaging en Guadalajara, México. Me gustaría compartir con vosotros la presentación. Como es  muy larga la he troceado en cuatro partes. Esta semana compartiré la primera parte. Espero que sea de vuestro interés.

Podéis descargaros la presentación pulsando el Link

 

 

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Aumente la rentabilidad y calidad de sus productos, realizando un mantenimiento proactivo

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preventivo2

 

 

 

 

 

 

Les dejo el último artículo que he escrito en la revista La Prensa de la industria gráfica.

Espero que les guste

http://www.alborum.com/rentabilidad-mantenimiento-proactivo/

Siempre me ha llamado la atención la gran paradoja que vivimos en la industria gráfica que, siendo uno de los sectores industriales donde más se ha invertido en maquinaria, en muchas ocasiones el cuidado y mantenimiento de nuestros activos industriales es claramente mejorable.

A lo largo de mi trayectoria profesional he visto como, lamentablemente, en muchas organizaciones se repiten patrones de comportamiento como estos:

  • Solo se hace mantenimiento cuando hay poco trabajo

  • Cuando toca mantenimiento los operarios se relajan y bajan el nivel de actividad

  • No hay un plan de trabajo concreto y coordinado entre departamentos durante las paradas técnicas

  • Casi siempre se confunde mantenimiento con la limpieza

  • El plan de preventivo (si es que existe…) siempre es igual, no es dinámico en función del grado de actividad de la máquina

  • Los maquinistas se acostumbran a trabajar en condiciones precarias y con problemas crónicos (máquinas sucias, con averías abiertas, consumibles desgastados, pérdida de fluidos, calentamientos frecuentes por exceso de polvo, etc.)

En esta época, en la que los márgenes comerciales son mínimos y nuestras máquinas suelen estar saturadas de trabajo, una política adecuada de mantenimiento para nuestros activos industriales es lo que puede diferenciar el ganar o perder dinero.

Hay que tener en cuenta que los tiempos improductivos y el coste de reparación que nos provocan las averías son solo la punta del iceberg. Cuando no adoptamos una política de mantenimiento adecuada aparecen costes ocultos que, en muchas ocasiones, nos impiden alcanzar los niveles de competitividad (productividad + calidad) que demanda el mercado. Algunos de estos de estos costes pueden ser:

  • Velocidad de producción baja
  • Paradas de máquina permanentes
  • Cambios de trabajo interminables
  • Calidad inconsistente, y en muchos casos insuficiente
  • Mermas excesivas
  • Reprocesos y repeticiones de trabajos
  • Cortos de producción
  • Retrasos en las entregas

Ante esta situación, es imperativo un cambio drástico de política de producción en la que un mantenimiento planificado y consistente de “todos” nuestros recursos productivos sea una parte más del trabajo ordinario de cada día. Para cumplir este objetivo, la metodología TPM (Total Productive Manteinance) se presenta como una de las mejores alternativas.

El TPM no es otra cosa que una metodología Lean que tiene como base la aplicación de técnicas proactivas de mantenimiento, con la finalidad de conseguir niveles máximos de productividad y calidad en nuestros recursos. Podemos resumir los fundamentos de este método en cinco acciones básicas:

  1. Trabajo en equipo – el cuidado de las máquinas es un asunto en el que se necesita la colaboración y el compromiso de “todos” los departamentos, Mantenimiento, Producción, Planning y, también Comercial
  2. Planificación y dotación de recursos – para cuidar las máquinas es necesario dotar tiempo y recursos de manera continua durante todas las semanas, estableciendo muy claramente en las intervenciones un plan de trabajo coordinado
  3. Mejora continua de las operaciones de mantenimiento – además de dotar tiempo para cuidar las máquinas, los departamentos de mantenimiento y producción tienen que tratar de mejorar los métodos (optimización y reducción de tareas) y así hacer más operaciones de entretenimiento en menos tiempo
  4. Evolución de las técnicas de mantenimiento – se tiene que producir una evolución desde el mantenimiento Correctivo (solo se arregla lo que se rompe) pasando por el Preventivo (se establece un programa de cuidados para prevenir averías) hasta el Predictivo (nos anticipamos a las averías antes de que se produzcan)
  5. Control y monitorización de resultados – por medio de la incorporación de indicadores clave de proceso de mantenimiento a nuestro cuadro de mando, para medir la efectividad total de nuestros recursos

En resumen, una adecuada gestión del cuidado y mantenimiento de nuestros activos industriales nos puede facilitar el ahorro de una enorme cantidad de dinero, traducido en productividad y calidad.

Pero para conseguir este objetivo, es necesario cambiar nuestra filosofía de producción y orientarla hacia la pro acción y anticipación en el cuidado de nuestras máquinas, por medio de la colaboración de todos los departamentos y la programación ordenada y fluida de intervenciones dentro del curso ordinario de la producción.

En definitiva, debemos conseguir que el mantenimiento sea una parte más de nuestro trabajo habitual y todos los departamentos tienen que estar concienciado, coordinados e involucrados para conseguir esta meta.

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