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12+1 claves para desarrollar un Sistema de Control de la Productividad efectiva

ControlProductividad

 

 

 

 

Comparto con ustedes el último artículo que he escrito en la revista La Prensa de la Industria Grafica, espero que les guste.

https://revistas.alborum.com/pdfs/la_prensa/lp122web.pdf?digital

Hoy en día, la productividad es la clave del éxito o fracaso de nuestro negocio gráfico. En un entorno industrial de Commodities como el nuestro, donde todos los competidores pueden realizar sin dificultad el mismo producto, o somos competitivos en cómo fabricamos o bien lo será nuestra competencia y nos pondrá fuera del mercado; así de radical es nuestra realidad.

La productividad es el único factor que podemos controlar dentro de la ecuación de Rentabilidad de nuestro negocio (Rentabilidad = Precio de Venta – Coste de Fabricación), ya que los precios y los requerimientos de calidad los pone el mercado.

Para aumentar nuestra productividad, lo primero que tenemos que empezar a hacer es medir nuestros procesos, ya saben: lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se gestiona y lo que no se gestiona no se mejora. Seguidamente, hay que desarrollar un Sistema de Control de la Productividad (SCP)que no es otra cosa que la aplicación de un método de seguimiento y control sistemático a los resultados de los procesos en relación con unos objetivos planteados.

Si están de acuerdo conmigo en lo expuesto previamente y se están planteando cómo pueden se más productivos, compartiré con ustedes algunas claves y experiencias recolectadas, tanto de empresas para las que colaboré en el pasado como de proyectos de consultoría y desarrollo de aplicaciones en los que estoy trabajando actualmente, para ayudarles a conseguir desarrollar un sistema de control de la productividad más efectivo.

  1. Tenemos que plantearnos objetivos y metas de productividad y ocupación cuanto menos en los recursos fundamentales de nuestro negocio
  1. Estas metas deben estar basadas en un estudio de métodos y tiempos que nos marquen un diagnóstico de nuestra realidad industrial, nuestros despilfarros en los procesos y el verdadero potencial de nuestros recursos, siempre teniendo en cuenta los datos de productividad de nuestra competencia (Benchmarking)
  1. Es necesario documentar el sistema para aportar transparencia. Todos los operarios tienen que conocer cómo se calculan los resultados de producción. No olviden que la claridad es la base para que las personas reacciones positivamente
  1. La captura de datos en planta es la piedra angular del sistema, es lo que nos proporciona el “Big Data” de nuestra fábrica. Esta parte del Sistema tiene que ser simple, sencilla de uso y fiable. No puede fallar un solo día
  1. El sistema de captura debe ser instantáneo. Nos tiene que proporcionar información en tiempo real y se tienen que poder hacer correcciones de fichajes “en directo”
  1. La definición de operaciones (el contenido de la captura de datos en planta) tiene que recoger toda la casuística de la producción y estar agrupadas en familias homogéneas; en tiempos Productivos, Improductivos y de No Proceso. Lamentablemente este punto se descuida en muchas ocasiones y nos provoca falta de claridad en los resultados obtenidos
  1. Los fichajes se deben validar por los responsables al cierre de cada turno. Esta operación tiene una doble finalidad. El responsable toma conciencia de cómo ha ido la productividad durante la jornada (resultados e incidencias surgidas) y corrige en tiempo real los fallos de fichajes realizados. Para que este punto sea factible se debe cumplir también el punto 5
  1. Se tiene que facilitar la comunicación bidireccional. Es decir, de arriba abajo y viceversa. Se tienen que poder dar indicaciones de la dirección a los operarios (comunicar puntos clave para la fabricación, el planning de trabajo, etc. y desde los operarios a la dirección, incidencias en la realización del producto) estos comentarios serán muy útiles y aportarán contexto a la hora de analizar resultados
  1. El sistema debe ser dinámico se tienen que poder ir cambiando objetivos a medida que se consiguen mejoras o bien cuando se realizan inversiones en las máquinas para facilitar las tareas de producción
  1. Es necesario poder medir resultados de productividad frente a objetivos en cuatro niveles; de menos a más precisión
  • Nivel de fábrica,
  • Nivel de departamento
  • Nivel de máquina
  • Nivel de operario
  1. Los datos de productividad hay que cruzarlos con los resultados de no calidad. De nada sirve un maquinista hiperproductivo que esté generando trabajos mal realizados permanentemente
  2. Los datos obtenidos hay que comunicarlos sistemáticamente y establecer rutinas de seguimiento por medio de reuniones semanales con los responsables donde se analizan resultados y se planifican acciones para corregir las desviaciones frente a los objetivos

La última clave es que el mero hecho de poner en marcha un Sistema de Control de la Productividad provoca automáticamente un aumento de la productividad, ya que genera dinámicas internas muy positivas tales como establecimiento de objetivos para los procesos, poner el foco en los resultados, concienciación del personal hacia las metas, seguimiento de tiempos improductivos, etc.

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Gran Éxito en la Convención de Packaging , organizada por Alborum

 

PackagingAlicante

 

 

El jueves pasado fui invitado por Alborum para participar una en la convención sobre Packaging, organizada en Alicante

La convención fue un éxito de participación con un lleno total de la sala y también el formato de las mesas redondas muy ágil y dinámico. Mi mesa redonda, sobre la gestión y desarrollo de empresa, fue moderada por mi profesor y gran amigo Aurelio Mendiguchía, Director Técnico del IGT Tajamar. Estuvieron junto conmigo Francisco Pérez, de Palmart y Tony García, de Systrade

Sólo un extracto de mi conversación con Aurelio. Ante su pregunta sobre, según mi opinión, dónde hay más potencial de mejora en las empresas de packaging, tres ideas:

1- Implementar metodologías de mantenimiento proactivo en nuestros recursos industriales, para asegurar una alta productividad y una calidad consistente

2- Promover entre nuestros colaboradores la detección y eliminación permanente de los desperdicios en nuestros procesos

3- Crear y desarrollar una cultura de capacitación permanente de las personas en la empresa

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Los desperdicios Mortales en la empresa

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Desde la óptica del Lean todas las tareas que podemos hacer en una empresa atienden a dos naturalezas concretas; o aportan valor o son desperdicio (Muda en japonés)

Entendemos por Valor, aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagara dinero

Por lo tanto,

Todo lo que no aporta valor es desperdicio (Muda) y tiene que ser eliminado de nuestro proceso

También es verdad que hay ciertas operaciones que no aportan valor a los ojos del cliente pero que son necesarias, por ejemplo el mantenimiento, y por lo tanto deben ser optimizados al máximo

No debemos confundir valor añadido (término contable) con valor percibido por los clientes. a veces estamos aplicando unos costes a un producto (valor añadido) que el cliente no está dispuesto  a pagar, o sea estamos incurriendo en desperdicio

Existen 7 tipologías de desperdicio:

1. Productos defectuosos

2. Exceso de inventario

3. Procesado

4. Esperas

5. Movimientos

6. Transportes

7. Sobreproducción

El Nuevo paradigma de la mejora continua

Esto es tan viejo como la vida misma pero, si que es vedad que desde la óptica del la mejora continua en la empresa, supone un nuevo enfoque.

En el momento que asimilamos el concepto de Muda nos cambia el paradigma de la mejora

En el enfoque convencional podemos mejorar aquello que aporta valor (véase infografía arriba), como por ejemplo aumentar la productividad, pero a partir de ahora,

Si, además de mejorar los procesos que aportan valor, enfocamos nuestros esfuerzos en reducir también las Mudas (desperdicios) el efecto de mejora será mucho mayor

Una de la mejores prácticas que pueden hacer los Lean Leaders es entrenar a las personas de la empresa para que comiencen a detectar los desperdicios en sus entornos de trabajo

Para facilitarles esta tarea les he colgado un para de Visuals por si les interesa utilizarlos como herramienta a modo de recordatorio

Por último hacer una consideración

Existe un desperdicio tan  importante o más que los siete anteriores. El octavo es la infrautilización del talento de las personas que trabajan en la empresa

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El control de la calidad y la bola de nieve

bola-de-nieve

Recuerdo que hace algunos años, en una empresa en la que trabajaba, di un curso sobre la implantación de la ISO 9001. Hablando sobre el control de calidad, y para demostrarles que este procedimiento esta desfasado, les comenté la siguiente metáfora:

“El control de calidad es como una bola de nieve que cuanto más abanza más grande se hace. En producción, cuanto más abanzado está el proceso, si detectamos un fallo, más caro nos cuesta, porque ya hemos añadido mucho valor al producto. La bola de nieve es tan grande que nos puede sepultar”.

La calidad se gestiona, no se controla. El tener “Policias” inspeccionando lo que hacen los operarios es un despilfarro que no aporta valor y que, por supuesto, los clientes no están dispuestos a pagar.

Por aquel entonces yo no me había adentrado en el mundo del Lean. Pero recuerdo que años después un operario, dentro de un debate, me recordaba lo de la bola de nieve. En ese momento que di cuenta del poder que tienen las metáforas visuales cuando quieres que a tus colaboradores se les quede grabado un concepto importante.

Así que…,  ya sabes, si quieres que a la gente se le quede grabado un concepto, esfuerzate por contarlo visualmente con una historia. te sorprenderás como yo con la bola de nieve.

 

 

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