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En Mercadona lo más estable es el cambio

mercadona

Hace una semana leí que La Boston Consulting Group había destacado a Mercadona como una empresa con un modelo de innovación «radical» en la que participan sus clientes, comparándola con empresas de la talla de Ikea, Walmart o Amazon.

Si algo caracteriza a esta empresa es su constante innovación. Tan sólo hay que leerse sus memorias anuales -por cierto, son una joya, no tienen desperdicio-, en el último capítulo titulado Trayectoria de Mercadona, donde se ve que desde 1977 hasta la actualidad no han parado de desarrollar nuevos proyectos.

Uno de sus cambios, posiblemente de los más importantes fue, en 1993, la adopción de un Modelo de Calidad Total

La empresa de Juan Roig destaca en su constante innovación para aspectos tales como proveedores, el embalaje, y la automatización de la logística, buscando continuamente la optimización de los procesos y la reducción del desperdicio, dentro de un ciclo sin fin de mejora continua.

Por otra parte, se aprecia claramente que no tienen temor a cometer errores, siempre que se aprenda de ellos. En el fondo, los problemas son una parte más del proceso, y una oportunidad para mejorar.

En Mercadona están convencidos de que si no hay errores o fracasos es porque no se está innovando lo suficiente

Posiblemente lo más llamativo es que esta empresa Valenciana es una firma muy querida por sus clientes, lo que le ha permitido alcanzar en el Brand Advocay Index de la BCG el primer puesto del ranking dentro de su segmento con un 54% (este es un índice que indica cuánto los clientes recomiendan la Marca a otros posibles clientes), posicionándose a la altura de la mismísima Apple.

Por último, os dejo una frase de su presidente, acerca de trabajar con un estándar y un modelo, muy al hilo del Lean que practican.

«El que tiene un Modelo tiene un tesoro»

Y tú qué piensas…¿Consideras que el trabajar con un modelo, con un estándar, es vital para estimular la mejora continua?

Las claves del Éxito en nuestra empresa

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En una ocasión un periodista preguntó a Juan Roig, Presidente de Mercadona, acerca de cuál era el secreto de su éxito. Él contestó: «la clave del éxito de Mercadona es muy sencilla; consiste simplemente en trabajar más y mejor que el resto de nuestros competidores»

En realidad, según mi opinión, Juan Roig, tiene toda la razón, si queremos tener éxito en aquello que hacemos, simplemente tenemos que trabajar más y mejor que el resto.

Trabajar más, no siempre significa dedicar más horas. He trabajado en muchas empresas con personas que estaban un montón de horas trabajando y, perdían un montón de tiempo en sus largas jornadas, charlando con compañeros, navengando horas y horas por Internet, criticando a sus jefes y compañeros; en definitiva, perdiendo el tiempo y restando valor.

A veces podemos pensar, equivocadamente, que nos pagan por las horas que dedicamos y no por el valor que aportamos. ¿Te preguntas de vez en cuando…? Y esto que estoy haciendo… ¿De veras aporta valor?

Trabajar mejor, implica mejorar permanentemente, nunca darse por vencido de lo que hemos realizado ya no se puede, o bien hacerlo más barato, o bien hacerlo antes, o bien hacerlo mejor, o las tres cosas juntas.

Para conseguir este objetivo de mejorar pemanentemernte el Lean nos ofrece herramientas eficacísimas pero, sobre todo, hay que trabajar con un proyecto en mente y con un método. ¿Te preguntas de vez en cuando…? Y esto que estoy haciendo… ¿Cómo puedo mejorarlo?

El método de los 5 porqués

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Me contaron una vez una historia acerca de los 5 porqués que, aunque no sé si es cierta al 100%, me impactó profundamente. Ésta era así:

Los técnicos de los jarnines de las inmediaciones del capitolio en Wasinton de dieron cuenta de las estatuas se estaban deteriorando de una manera acelerada. Llamaron pues a un especialista, quien, en el curso de una reunión de trabajo, les preguntó lo siguiente:

¿Por qué están deteriradas las estatuas? Ellos le respondieron; porque las tenemos que lavar más frecuentemente
Y…, ¿Por qué las tenéis que lavarlas más frecuentemente? Ellos le respondieron, porque tienen muchos más excrementos
Y…, ¿por qué tienen muchos más excrementos? Ellos le respondieron, porque ultimamente hay muchos más murciélagos durante la noche
Y…, ¿Por qué, últimamente hay muchos más murciélagos durante la noche? Ellos le constestaron, porque ha aumentado considerablemente el número de insectos voladores durante la noche
Y…, ¿Por qué ha aumentado considerablemente el número de insectos voladores durante la noche? Ellos le respondieron, porque han cambiado las bombillas de las farolas, que son de bajo consumo, y la nueva luz tiene un color que atrae mucho a los insectos

Al final de la entrevista, se determinó que «la causa del deterioro acelerado que estaban sufriendo las estátuas y monumentos de los jardines, se debía al cambio de bombillas de las farolas».

Esta historia es totalmente extrapolable a nuestro escenario ordinario en nuestras fábricas que, en muchas ocasiones, la raíz de los problemas está muy lejos del proceso en sí, y se puede llegar a ella por medio del método de los 5 porqués.

Si no hay estándar…, NO hay mejora

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Ya lo siento, esta afirmación no es mía (ya quisiera yo…). Esta es una cita del Taiichi Ohno el arquitecto del Sistema de Producción de Toyota, la máquina «mejor engrasada» de la historia de la industria.

Yo me suscribo a esta frase al 100%. Si los operarios de nuestra fábrica no tienen claro:

Quién hace qué,
Cómo se hace,
Cuándo se hace,
Con qué estándares se compara lo que hacemos, para saber si está correctamente realizado

Si el sistema de producción no está claramente fundamentado sobre un estándar, será muy difícil conseguir una calidad y un flujo constante entre lotes y la base para la mejora continua será muy débil.

Los documentos de trabajo se pueden dividir, según su naturaleza, en:

Mapas de procesos
Procedimientos de trabajo
Instrucciones técnicas de trabajo
Pautas de control
Estándares de productos

Estos documentos tienen que:

Estar fácilmente al alcance de todos los operarios, y ser herramientas de consulta y uso ordinario en el curso de la fabricación
Estar actualizados, la última versión tiene que ser las que esté en las carpetas de trabajo
Ser visuales; una imagen o un video comunica mucho más que un documento de texto

Si quieres, puedes descargate la foto de este post en formato póster, a modo de recordatorio. Tan sólo tienes que pinchar con el ratón en la imagen

Mercadona: una empresa Lean

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Tengo que reconocerlo. Soy un fan de Juan Roig y de Mercadona. En mi opinión, una empresa Lean. Para mi, Juan Roig es una fuente de inspiración permanente, una persona de lo más normal que ha conseguido superar al Corte Inglés, utilizando una combinación letal:

PSC (Puro Sentido Común), el principio activo del Lean
Visión
Cultura del Esfuerzo, en estado puro

Deseo compartir con vosotros algunos flashes acerca de esta gran empresa:

«¿Que cuál es el secreto del éxito de Mercadona? Muy sencillo… el secreto es: trabajar más y mejor»
«La calculadora es la brújula que nos conduce a través de la crisis»
«Hay que replantearse todos los costes que inciden en el producto y vigilarlos con lupa»
«Toda reducción de costes, Mercadona lo traslada al precio de venta»
Juan Roig invita a sus más cercanos directivos a llevar una moneda de céntimo de Euro para no olvidar nunca que…, «hasta el último céntimo es importante»
Los errores, si se reconocen, se convierten en oportunidades de mejora

En una ocasión Roig reunió a sus proveedores para explicarles que venían tiempos difíciles. En un momento de la charla, salió de la sala, se quitó la camisa y volvió a entrar, sólo con la chaqueta, hablando como si nada. Como ninguna de las 80 personas allí presentes se atrevió a preguntarle el porqué, les dijo: “¿Cómo es que nadie me pregunta por qué no llevo camisa…? ¡A eso es a lo que me refiero…! ¡No podéis permanecer callados! ¡Sed valientes…, haced propuestas y tomad decisiones!”

Al final de la reunión, Juan Roig pellizcó su cintura para resumir a la audiencia lo que esperaba de ella: “¡Esta grasa sobra; tenemos que eliminar todo aquello que no añada valor y que el cliente no esté dispuesto a pagar!”. Nadie de la sala olvidó la lección…

Por un último, una recomendación. Si tenéis ocasión, echarle un vistazo a sus memorias anuales, «no tienen una coma de desperdicio». Ya quisieran muchos cursos de postgrado en Management (de los de a miles de Euros), eseñar una pequeña parte de lo que gratuitamente comparte con nosotros Juan Roig.

PSC, el principio activo del Lean Manufacturing

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Desde que hace unos cuatro años tomé mi primer contacto con el Lean Manufacturing, a medida que me voy adentrando en sus disciplinas, cada día lo tengo más claro, el Lean es una medicina para las organizaciones con un principio activo muy característico; el PSC.

Que…, qué es el PSC. pues muy sencillo: PURO SENTIDO COMÚN.

Si os parece bien, repasemos brevemente algunas disciplinas del Lean, detectando un común denominador; la presencia del PSC

Estandarización la mejor manera de hacer una cosa es realizarla dentro de un estándar. Cuando un proceso lo enmarcamos dentro de una norma, lo hacemos siempre de la misma manera, lo podemos monitorizar, y abrimos la puerta a la calidad consistente y a la mejora continua; o sea, PSC
5s, la podemos definir como una técnica por la que conseguimos un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Esta disciplina nos permite tener la fábrica límpia y organizada para poder detectar fácilmente irregularidades de proceso; o sea, PSC
Kaizen, nunca paramos de mejorar. Y para mejorar, aplicamos la metodología Plan, Do, Check, Act. o sea planifico, pongo en práctica, compruebo y corrijo desviaciones. Nada que no haga en la vida normal para cualquier tarea cotidiana; o sea, PSC
Calidad en el origen, hacer las cosas bien a la primera, el tener personas que inspeccinen los productos una vez han sido fabricados es demasiado caro, porque la inspección no aporta valor, y cuando te das cuenta de que una cosa está mal hecha, o bien hay que repertirla o enviársela al cliente en condiciones no adecuadas, con el peligro de perderle; o sea PSC
TPM, como decía Stephen Covey, hay que cuidar el binonio de la producción y la capacidad e producción. con el TPM pasamos de arreglar problemas en las máquinas a anticiparse a los problemas, que es la mejor manera de resolverlos; o sea, PSC
Cadena de Valor, cosiste en analizar todos los pasos del proceso, y eliminar todo aquello que, o bien no aporta valor a lo que producimos, o hasta incluso frena el curso natural y lógico de hacer las cosas; o sea; PSC
Smed, ya que los cambios de trabajo son un mal que hay asumir y que el cliente malpaga, el plantemiento consiste en ganarle tiempo al cambio; o sea PSC

Como veis el Lean Manufacturing no es el invento del siglo, sino que es hacer las cosas con un ingrediente fundamental; el PSC.

La verdadera finalidad de las 5S

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Si queréis empezar el camino del Lean, ya sea en la fábrica o bien en la oficina, muy posiblemente la primera etapa sea crear un ambiente de trabajo límpio y ordenado. Sin este requisito el Lean, simplemente, no fluye.

La disciplina que utiliza el Lean para conseguir este objetivo es el 5S, palabra-regla nemotécnica que nos recuerda cuáles son las 5 fases de esta rutinas, que las podemos decir en Japonés o bien en Inglés. Yo personalmente me decanto por el inglés porque es más fácil acordarse, y así me sirve para repasar:

Sort.- Organizar
Straighten.- Poner en orden
Shine.- Reconstruir
Standardize.- Normalizar
Sustain.- Mantener

En el fondo, la disciplina de las 5s, como la mayoría de las técnicas Lean, no es más que la aplicación del puro sentido comúm (PSC). Por esta misma razón es tan pontente y eficaz.

Conseguir un entorno de trabajo limpio y ordenado tiene como consecuencia ventajas directas en la Organización, tales como:

Mejor imagen de la empresa hacia los clientes
Mayor motivación de las personas
Menos pérdidas de tiempos muertos

Pero la verdadera finalidad de las 5S no son las descritas anteriormente sino que, en una fábrica límpia y organizada, las anormalidades de los procesos se visualizan de manera inmediata. Este escenario es el más adecuado para conseguir importantes mejoras en la Eficiencia y en la Eficacia, tales como:

Una avería en máquina limpia se tarda mucho menos tiempo en diagnosticar y resolver
Un entorno de trabajo con suelos limpios y libres de aceites es mucho menos propenso a produccir accidentes laborales
Si todo está en su sitio, los tiempos de preparación de una máquina son sustancialmente menores

Por esta razón, Las empresas Lean consideran las 5s como uno de los fundamentos de su sistema de producción, generaradoras de grandes dosis de Eficiencia y Eficacia.

Las cuatro reglas para saber si tu producto aporta Valor

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A estas alturas ya habréis visto mi slogan en varias ocasiones. Parece una obviedad, pero en mi opinión no lo es tanto. Hay gente que cree que la finalidad de su negocio es dar un excelente servicio a sus clientes, aunque, para conseguir este objetivo, se pierda dinero. Cuando la empresa cierra, seguro que alguno de ellos se lamenta y piensa: «qué pena que esta Organzación haya cerrado, con el buen servicio que estábamos dando…»

Si algo tiene claro el Lean es que el primer objetivo de una empresa es ganar dinero, y para conseguirlo hay que realizar productos o servicios con alto Valor añadido. Y, claramente podemos preguntarnos ¿qué es crear o añadir Valor a lo que hacemos?

Os propongo una prueba para tener claro si aportamos o no Valor en el producto o servicio que realizamos. Para crear Valor, se tienen que dar cuatro circustancias muy concretas:

Que para lo que hacermos, el cliente esté dispuesto a pagar dinero.- A veces nos empeñamos en realizar productos o servicios cuyas cualidades no son apreciadas por los clientes y pensamos que los clientes son unos necios por no reconocer el valor de aquello que hacemos, en vez de estar muy atentos para captar lo que valoran los clientes y dirigir nuestros esfuerzos y recuros en esa dirección
El producto o servicio fisicamente haya cambiado.- el producto o servicio tiene que transformarse con atributos concretos que lo enriquezcan
El producto tiene que ser fabricado correctamente, a la primera.- si para realizar un producto de calidad lo tenemos que repetir más de una vez, nos habremos comido el margen económico y el cliente estará satisfecho, pero no hemos aportado valor porque nos ha costado más dinero fabricarlo que lo que el cliente ha pagado por ello
El producto tiene se ser fabricado, empleando los recursos previstos.- si para realizar algo necesitamos más recursos de los que estaban previstos; materias primas, electricidad, gas, o bien emplear un trasporte urgente no planeado, estamos reduciendo considerablemente, si no eliminando totalmente el valor del producto

Por supuesto, antes de analizar estos cuatro puntos, parto de la base de tener claro que a priori el coste de lo que realizamos es menor que el precio de su venta. Si esto no es así estaríamos hablando de otro tema diferente…

Y, ahora queda la pregunta del millón, ¿cómo puedo aumentar el valor de mi producto…?

Pienso que si consideramos estas cuatro reglas y empleamos nuestro Talento para mejorar de forma paulatina y constante estos aspectos, o bien para eliminar otros que consumen recursos y no están dentro de estos cuatro puntos, ya estamos en el buen camino.

El porqué del nombre Lean2Win

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Os aseguro que una de los dilemas más grandes con los que os podéis encontrar en vuestra vida es el ponerle nombre a un blog.

El problema es multiple: tienes que buscar un nombre que seá ingenioso, corto, que describa de forma sintética la esencia de lo que quieres comunicar, mejor si puede ser en inglés, porque parece más profesional y abre posibilidades de que se conecten desde otros países; pero tambien tiene que poder entenderse por gente que no sepa inglés y… ¡¡ya para colmo!!, no puede estar cogido el dominio punto com.

No os miento. En mi caso el elegir el nombre de Lean2Win me llevó más de un mes de reflexiones, consultas con colegas del oficio, investigación de dominios posibles… y es que, cuando eliges un nombre, es como cuando te casas, que en principio es para siempre, y si lo dejas antes de la muerte, es un verdadero follón. Así que, lo mejor…, pensarlo bien, antes de tomar la decisión.

En mi caso particular elegí este nombre por varias razones:

La primera: veo el Lean no sólo como una serie de técnicas encaminadas a alcanzar la excelencia industrial u organizativa, sino casi como una filosofía. el Lean está muy conectado con el Zen, con desprenderese de todo aquello que es superfluo, que no aporta valor a lo verdareramente importante en nuestras vidas, y que, en muchos casos, esas cosas superfluas, esa obsesión por aparentar aquello que no somos, es lo que nos complica verdadermente la existencia
La segunda: dentro del contexto económico y laboral en el que nos encontramos, veo el Lean como la herramienta y el catalizador más eficaz para conseguir ventajas competivas potentes en nuestra organización. Actualmente, en muchos entornos industriales, debido a la crisis, se está produciendo una seleción natural; están muriendo muchas empresas y sobreviviendo sólo las organizaciones que tienen mejor capacidad de adaptación al medio. Pienso que las organizaciones Lean serán las que ganen esta batalla por la supervivencia. Por esta razón, yo propongo el Lean para ganar (Lean To Win)
La tercera: la palabra Win (ganar) conecta con la segunda razón y también con el liderazgo. No nos engañemos, el Lean manufacturing tiene éxito si existe un liderazgo decidido de aplicación por parte de la alta dirección de la empresa. En el caso contrario todo se queda en unas cuantas técnicas y talleres para experimentar las mejoras, pero nada más… Por otra parte, con el Lean manufacturing se produce un contexto organizativo en el que todos ganan; la empresa y los miembros que la componen, es decir una situación Lean-Win/Win, o sea Lean2Win
La cuarta: el número 2 sustituyendo a la preposición To, a parte de ser «Trendy», tampoco es una casualidad. Tengo claro que todo lo que no se puede convertir en un número, no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Por esa razón si queremos ser Kaizen Total, necesitamos convertir todas las situaciones de nuestro trabajo a entornos medibles, susceptibles establecer metas y monitorizables en el tiempo. Por eso pongo el 2 y lo pinto en rojo, para que no se me olvide nunca.

Lo dicho: lo del nombre del blog, «una rayada»

No es necesario cambiar nada…, ¡Tampoco es obligatorio sobrevivir!

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Este es un recordatorio que uso frecuentemente con mis colaboradores cuando detecto cierta resistencia sobre algún cambio que les planteo. Creo que es una cita del Doctor Deming quien, en esta aseveración, relaciona directamente la supervivencia con las ganas de innovar y de mejorar los procesos.

En el fondo es lógico que cuando a algún responsable de un departamento se le plantee cambiar algo se ponga a la defensiva. Si ya de por sí tienen muchos problemas, sacarles de su zona de comodidad para que exploren nuevas maneras de hacer las cosas (materias primas, nuevos métodos, controles adicionales) es complicarles la vida al cuadrado.

Otra de las razones por las que también se resisten es por el miedo al fracaso. A nadie le gusta equivocarse, sobre todo en España donde tenemos un sentido del ridículo hipersensible y preferimos renunciar a la mejora por no ser el blanco de las críticas y los juicios de otros colegas.

La realidad es que el equivocarse es un excelente método de aprendizaje, aunque a veces escueza. Muchísimos éxitos empreasiales están fundamentados en rotundos fracasos. Yo, personalemente, acabo de incorporar en este último mes a mi Proceso Core una mejora brutal como consecuencia de una queja importante de un cliente. Ya lo dice uno de los principios de la PNL; los fracasos no existen, sólo desviaciones sobre los resultados esperados.

Lo verdaderamente importante es convencernos que si no hacemos los cambios nosotros lo va a realizar nuestra compentencia, y si éstos son exitosos van a obtener una mejora competiva sobre nuestra empresa.

En definitva, el cambio, auque sea incómodo, es necesario y muy saludable.