Las cuatro reglas para saber si tu producto aporta Valor

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A estas alturas ya habréis visto mi slogan en varias ocasiones. Parece una obviedad, pero en mi opinión no lo es tanto. Hay gente que cree que la finalidad de su negocio es dar un excelente servicio a sus clientes, aunque, para conseguir este objetivo, se pierda dinero. Cuando la empresa cierra, seguro que alguno de ellos se lamenta y piensa: «qué pena que esta Organzación haya cerrado, con el buen servicio que estábamos dando…»

Si algo tiene claro el Lean es que el primer objetivo de una empresa es ganar dinero, y para conseguirlo hay que realizar productos o servicios con alto Valor añadido. Y, claramente podemos preguntarnos ¿qué es crear o añadir Valor a lo que hacemos?

Os propongo una prueba para tener claro si aportamos o no Valor en el producto o servicio que realizamos. Para crear Valor, se tienen que dar cuatro circustancias muy concretas:

Que para lo que hacermos, el cliente esté dispuesto a pagar dinero.- A veces nos empeñamos en realizar productos o servicios cuyas cualidades no son apreciadas por los clientes y pensamos que los clientes son unos necios por no reconocer el valor de aquello que hacemos, en vez de estar muy atentos para captar lo que valoran los clientes y dirigir nuestros esfuerzos y recuros en esa dirección
El producto o servicio fisicamente haya cambiado.- el producto o servicio tiene que transformarse con atributos concretos que lo enriquezcan
El producto tiene que ser fabricado correctamente, a la primera.- si para realizar un producto de calidad lo tenemos que repetir más de una vez, nos habremos comido el margen económico y el cliente estará satisfecho, pero no hemos aportado valor porque nos ha costado más dinero fabricarlo que lo que el cliente ha pagado por ello
El producto tiene se ser fabricado, empleando los recursos previstos.- si para realizar algo necesitamos más recursos de los que estaban previstos; materias primas, electricidad, gas, o bien emplear un trasporte urgente no planeado, estamos reduciendo considerablemente, si no eliminando totalmente el valor del producto

Por supuesto, antes de analizar estos cuatro puntos, parto de la base de tener claro que a priori el coste de lo que realizamos es menor que el precio de su venta. Si esto no es así estaríamos hablando de otro tema diferente…

Y, ahora queda la pregunta del millón, ¿cómo puedo aumentar el valor de mi producto…?

Pienso que si consideramos estas cuatro reglas y empleamos nuestro Talento para mejorar de forma paulatina y constante estos aspectos, o bien para eliminar otros que consumen recursos y no están dentro de estos cuatro puntos, ya estamos en el buen camino.

El porqué del nombre Lean2Win

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Os aseguro que una de los dilemas más grandes con los que os podéis encontrar en vuestra vida es el ponerle nombre a un blog.

El problema es multiple: tienes que buscar un nombre que seá ingenioso, corto, que describa de forma sintética la esencia de lo que quieres comunicar, mejor si puede ser en inglés, porque parece más profesional y abre posibilidades de que se conecten desde otros países; pero tambien tiene que poder entenderse por gente que no sepa inglés y… ¡¡ya para colmo!!, no puede estar cogido el dominio punto com.

No os miento. En mi caso el elegir el nombre de Lean2Win me llevó más de un mes de reflexiones, consultas con colegas del oficio, investigación de dominios posibles… y es que, cuando eliges un nombre, es como cuando te casas, que en principio es para siempre, y si lo dejas antes de la muerte, es un verdadero follón. Así que, lo mejor…, pensarlo bien, antes de tomar la decisión.

En mi caso particular elegí este nombre por varias razones:

La primera: veo el Lean no sólo como una serie de técnicas encaminadas a alcanzar la excelencia industrial u organizativa, sino casi como una filosofía. el Lean está muy conectado con el Zen, con desprenderese de todo aquello que es superfluo, que no aporta valor a lo verdareramente importante en nuestras vidas, y que, en muchos casos, esas cosas superfluas, esa obsesión por aparentar aquello que no somos, es lo que nos complica verdadermente la existencia
La segunda: dentro del contexto económico y laboral en el que nos encontramos, veo el Lean como la herramienta y el catalizador más eficaz para conseguir ventajas competivas potentes en nuestra organización. Actualmente, en muchos entornos industriales, debido a la crisis, se está produciendo una seleción natural; están muriendo muchas empresas y sobreviviendo sólo las organizaciones que tienen mejor capacidad de adaptación al medio. Pienso que las organizaciones Lean serán las que ganen esta batalla por la supervivencia. Por esta razón, yo propongo el Lean para ganar (Lean To Win)
La tercera: la palabra Win (ganar) conecta con la segunda razón y también con el liderazgo. No nos engañemos, el Lean manufacturing tiene éxito si existe un liderazgo decidido de aplicación por parte de la alta dirección de la empresa. En el caso contrario todo se queda en unas cuantas técnicas y talleres para experimentar las mejoras, pero nada más… Por otra parte, con el Lean manufacturing se produce un contexto organizativo en el que todos ganan; la empresa y los miembros que la componen, es decir una situación Lean-Win/Win, o sea Lean2Win
La cuarta: el número 2 sustituyendo a la preposición To, a parte de ser «Trendy», tampoco es una casualidad. Tengo claro que todo lo que no se puede convertir en un número, no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Por esa razón si queremos ser Kaizen Total, necesitamos convertir todas las situaciones de nuestro trabajo a entornos medibles, susceptibles establecer metas y monitorizables en el tiempo. Por eso pongo el 2 y lo pinto en rojo, para que no se me olvide nunca.

Lo dicho: lo del nombre del blog, «una rayada»

Equipos de Alto Rendimiento…, por necesidad

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Supongo que a vosotros también os pasa, exceptuendo algún caso aislado no conozco una sola empresa dentro de mi entorno profesional que durante los últimos tres años no haya reducido su plantilla, o bien los salarios. La crisis económica, y en mi sector el exceso de capacidad de producción, está obligando a los gestores y empresarios a reducir su estructura para que –ya con menores costes– pueda hacer frente a la complicadísima situación actual.

La realidad en el día a día es que, con menos personas, hay que hacer frente a la misma carga de trabajo (o incluso mayor) que se realizaba en el pasado, con la cosiguiente sobrecarga para los que se quedan en la organización.

Creo que la única manera de conseguir hacer frente a la demanda de tareas actuales se consigue de dos únicas formas; por un lado, trabajar más prolongadamente (en este asunto no hay nada que decir, tan sólo es un tema de horas dedicadas) y, por otro, trabajar más inteligentemente, lo que supone mejorar nuestros procesos internos y aumentar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo. Resumiento, consiste en aplicar la receta que hace un par de años nos prescribía Juan Roig (presidente de Mercadona); «Trabajar más y mejor».

Cuanto se trata de trabajar «mejor» se cumple la ley del monte Everest que dice; a medida que el desafío crece, aumenta la necesidad de mejorar el trabajo en equipo.

Existen tres aspectos muy importantes que –en mi opinión– ayudan a potenciar el rendimiento de nuestros equipos de trabajo, y en los que jefes y mandos intermedios son actores principales;

Asumir una misión,
Comunicarse de forma fluida
Conseguir un compromiso por parte de todos los miembros del grupo

Estos son aspectos “críticos” para que los equipos de trabajo tengan un alto rendimiento; significa que cuando estas tres características se cumplen, el rendimiento se potencia enormemente y, sin embargo, cuando fallan ocurre justo lo contrario, con el consecuente detrimento para los intereses de la empresa.

Ahora más que nunca, y por necesidad, nuestros equipos de trabajo tienen que estar más compenetrados y trabajar más intensamente. “Todos tenernos que remar fuerte, al ritmo y en la misma dirección”.

El Lean Manufacturing, una eficaz medicina para los achaques del actual escenario económico

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Si tuviera que definir con dos palabras el escenario económico actual no sólo en España sino a nivel global, elegiría «COMPETENCIA BRUTAL». En este sentido el Lean Manufacturing es una medicina muy eficaz que nos puede ayudar a ser de los que no se quedan por el camino. A veces tengo la sensación de que somos parte del guión de la película de Los Inmortales, donde se repite continuamente el dicho de: «sólo puede quedar uno». De ahí el título de mi blog «Lean para Ganar», porque, supongo que todos somos conscientes de que aquí todos estamos inmersos en una lucha por la supervivencia, y que la lucha es de todos contra todos. Tres aspectos que te planteo para fundamentar mi idea:

No importa donde vivas que alguien siempre estará dispuesto a realizar lo que tú ofreces más barato, con mejor plazo de entrega y con más calidad
Con la proliferación de Internet, los clientes están mejor informados, más especializados y cada vez son más exigentes
Los métodos de toda la vida para fabricar algo, ya no funcionan. Antes se realizaban series grandes con ineficacias en aprovechamiento de tiempos, excesos permanentes de consumos y, si algo se hacía mal se repetía sin demasiados problemas. Ahora todo hay que hacerlo rápido, barato y bien a la primera

Es por esta razón creo firmemente que la aplicación y la práctica de todas las disciplinas del Lean Manufacturing son como un tratamiento intensivo que nos lleva a ser empresas saneadas y eficientes, empresas con opciones de sobrevivir en este escenario económico de Competencia Brutal.

Lo reconozco: soy Kaizeniano, y estos son mis Mandamientos

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Nunca he participado de una evento Kaizen. En el sector donde trabajo es casi impensable el estar fuera de tu puesto de trabajo un par de días junto con otros colegas de tu empresa, salvo cuando estás de vacaciones.

En algunas ocasiones, impartiendo cursos de Lean, sí que he topado con gente que han experimentado este tipo de acciones formativas. Cuando les pregunto sobre cómo se desarrolló, la mayoría de las veces me cuentan que fue alucinante el ambiente de trabajo en equipo, la atmósfera de colaboración e implicación, la complicidad, etc.

Sin enbargo, cuando continúo con el curso me doy cuenta que este evento Kaizen no consiguió su objetivo princial que es conseguir un cambio de mentalidad, convertir a los miembros que participaron en el curso al «Kaizenismo».

Ok, me explico; yo veo el Kaizen casi como una forma de ser, como una filosofía que te lleva a pensar de una manera permanente buscando la mejora continua en todos los aspectos de mi vida, para mí es casi una religión.

Dándole vueltas a esta idea, pensé que si lo de la mejora continua es como una religión, para practicarla con fe y convencimiento necesitaría unos mándamientos que me sirvan de guía, para tener la certeza de que todas las cosas que hago están en sintonía con esa actitud de mejora continua.

Miré por Internet y encontré algunas cosas, pero no me convencieron demasiado, por lo que he realizado mi propia adaptación, estos son:

Nunca creerás que ya no puedes mejorar más
Descartarás toda propuesta de mejora que no aporte Valor
Abandonarás las ideas preconcebidas
Elegirás la solución simple, no la perfecta
Verás los problemas como oportunidades de mejora
Harás uso de tu talento y no de tu billetera
No darás a tu jefe explicaciones, sino soluciones
Antes de llegar a una conclusión, te preguntarás cinco veces seguidas el porqué de un problema
Pensarás varias maneras posibles de hacer un cosa
Buscarás ideas no pará ti solamente sino para mucha gente, incluidos tus proveedores

Os podéis descargar un póster de estos mandamientos pinchando la foto

Comunicacion eficaz, en la Fábrica o en la Oficina

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La necesidad de comunicarse en el ser humano es consustancial a su naturaleza. Somos seres sociales y necesitamos compartir emociones, necesidades, pensamientos, deseos, etc.

Dentro del ámbito de la empresa la comunicación fluida es un proceso necesario para todas las etapas de gestión. Es lo que vincula a la personas para que interactúen dentro de las diferentes etapas del negocio. Esta necesidad se ve incrementada sin duda ante el reto de la mejora de los procesos por medio del Lean Manufacturing.

Para los facilitadores de este proceso Lean en la Organización (directivos, jefes, mandos intermedios) ser buenos comunicadores es de vital importancia, no sólo porque esta cualidad es uno de los fundamentos de su capacidad de liderazgo, sino porque en muchas ocasiones serán el eslabón de la cadena entre los operarios y la Alta Dirección de la Empresa, y deben trasmitir con precisión las indicaciones que ésta propone.

El problema es que ser buenos comunicadores no es tarea sencilla, entre otras cosas porque:

Por regla general no decimos todo lo que pensamos, sobre todo en el entorno laboral
En el proceso de comunicación no sólo está relacionado el habla y el oído, sino que intervienen todos los sentidos
Los expertos dicen que a la hora de hablar, los gestos pueden con las palabras; es decir, el lenguaje corporal influye más en el mensaje que el verbal

Es por ello que la comunicación se convierte en un proceso confuso y complejo que hay que saber gestionar a varias bandas. Si el facilitador Lean quiere conseguir logros importantes tendrá que entrenarse y dominar estas tres disciplinas:

Comunicación verbal
Comunicación no verbal o corporal
Elección del canal adecuado para el mensaje a comunicar

No es necesario cambiar nada…, ¡Tampoco es obligatorio sobrevivir!

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Este es un recordatorio que uso frecuentemente con mis colaboradores cuando detecto cierta resistencia sobre algún cambio que les planteo. Creo que es una cita del Doctor Deming quien, en esta aseveración, relaciona directamente la supervivencia con las ganas de innovar y de mejorar los procesos.

En el fondo es lógico que cuando a algún responsable de un departamento se le plantee cambiar algo se ponga a la defensiva. Si ya de por sí tienen muchos problemas, sacarles de su zona de comodidad para que exploren nuevas maneras de hacer las cosas (materias primas, nuevos métodos, controles adicionales) es complicarles la vida al cuadrado.

Otra de las razones por las que también se resisten es por el miedo al fracaso. A nadie le gusta equivocarse, sobre todo en España donde tenemos un sentido del ridículo hipersensible y preferimos renunciar a la mejora por no ser el blanco de las críticas y los juicios de otros colegas.

La realidad es que el equivocarse es un excelente método de aprendizaje, aunque a veces escueza. Muchísimos éxitos empreasiales están fundamentados en rotundos fracasos. Yo, personalemente, acabo de incorporar en este último mes a mi Proceso Core una mejora brutal como consecuencia de una queja importante de un cliente. Ya lo dice uno de los principios de la PNL; los fracasos no existen, sólo desviaciones sobre los resultados esperados.

Lo verdaderamente importante es convencernos que si no hacemos los cambios nosotros lo va a realizar nuestra compentencia, y si éstos son exitosos van a obtener una mejora competiva sobre nuestra empresa.

En definitva, el cambio, auque sea incómodo, es necesario y muy saludable.

Los Jefes y los Líderes

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Toda organización precisa de alguien la dirija. Este principio funciona tanto en los animales como en los seres humanos. El poder no es una opción sino un componente esencial en toda sociedad. No se puede estar en colectividad sin alguien que marque la dirección hacia dónde ir, y una empresa no es una excepción.

Tradicionalmente en las pequeñas y medianas empresas las figuras de los jefes ha sido un referente de poder que han tenido un marcado carácter autoritario entre los dirigentes y los dirigidos. Esto era debido -en parte- a la diferencia económica, cultural, social, o también, de asignación de confianza por parte de los propietarios. Las decisiones de los jefes eran inapelables. En definitiva, todo el mundo dentro de la empresa acataba las órdenes de sus jefes debido al cargo y posición que ocupaban, independientemente de su competencia.

Hoy en día, el incremento de la información y la mejora de la formación en muchos estratos de la sociedad ha provocado a que cada vez sea más frecuente que los dirigidos cuestionen las decisiones de sus dirigentes y, a su vez demanden un estilo más participativo en la toma de decisiones.

Ya no vale aquello de “esto se hace porque lo digo yo”. Actualmente, en muchas ocasiones a la hora de dar una orden hay que argumentar, junto con el mandato, el porqué de esa decisión.

Esta circunstancia está provocando la necesidad de un cambio en el modelo de liderazgo. Estamos pasando de la “potestas a la autoritas”, es decir, del poder a la autoridad. Para poder ejercer el mando con fundamento no sólo hay que tener el poder, sino poseer la autoridad moral necesaria para que los dirigidos secunden nuestras indicaciones. En definitiva, los jefes además se ser jefes tienen que ser líderes.

En el contexto del Lean Manufacturing este hecho no es una excepción. para que un proyecto Lean tenga exito es necesario que lo piloten los jefes y que, además, ejerzan un fuerte liderazgo. Es decir para que un operario se secunde el proyecto y comience a aportar valor, primero es necesario que vea que su jefe o mando tengan verdadera fe en lo que hacen y lo demuestren con hechos y con el ejemplo, no sólo con palabras y órdenes.

El Principio Número siete del Lean Manufacturing: El respeto por las personas

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En el post anterior repasamos brevemente los principios del Lean Manufacturing éstos son:

1. Eliminar del proceso todo aquello que no aporta valor
2. La calidad se hace en el origen
3. Mejora continua
4. Efecto pull de los clientes
5. Flexibilidad
6. Relación con proveedores

Y yo me hacía la pregunta sobre si no echabas de menos algún principio que, desde mi punto de vista, es el más importante.

A mi modo de ver, falta el principio más importante y, desafortunadamente muchas veces obviado, el respeto por las personas. Este punto es el pilar fundamental en la filosofía del Lean Manufacturing en Toyota.

Lamentablemente, en la implementación de la metodología Lean en muchas empresas este principio no se ha tenido en cuenta, y se han intentado aplicar las diferentes disciplinas sin contar con la voluntariedad de la gente, sin ver que las personas tienen que querer que estos metodos funcionen. Al final, todo queda en mejoras parciales que no todo el mundo cree en ellas, dentro de la organización.

Para que la filosofía Lean fluya, es necesario un fuerte liderazgo por parte de la alta dirección, y estimular la motivación de las personas para que tengan fe y crean en el proyecto. De esta manera conseguiremos que todos los que componen la empresa pongan su talento al servicio de sus intereses.

Si no se tiene en cuenta a las personas, corremos el riesgo de que todo proceso de implementación de Lean se quede en un buen intento de mejora, pero solo en eso, un intento.

Empecemos por los Principios: Los seis Principios del Lean Manufacturing

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Antes de emprender el largo camino del Lean es importante tener claro una serie de principios que nos van a acompañar permanente en nuestra andadura hacia la fabricación excelente.
Los principios son como las guías maestras de nuestro comportamiento, como las rayas pintadas en la carretera. Nos darán seguridad de que lo que hacemos lo estamos haciendo correctamente y nos apoyaremos sobre ellos de forma continua para tomar decisiones en los aspectos de nuestra vida.
El lean, se basa principalmente en producir las cosas correctamente, es decir con la calidad adecuada, en el momento justo y dentro del coste previsto, todo ello dentro de un ambiente de mejora continua.
Según he estado investigando en la Web, los seis principios del Lean manufacturing están enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y a combatir todos los despilfarros posibles dentro de la cadena de fabricación, estos son:

1. Eliminar del proceso todo aquello que no aporta valor. Este principio es y será la brújula en nuestro camino. Lo que no aporta valor (económico o bien percibido por los clientes) supone un despilfarro y hay que apartarlo del proceso
2. La calidad se hace en el origen. Los productos hay que producirlos bien a la primera, y ahí es donde tenemos que poner todos nuestros esfuerzos
3. Mejora continua. Mejorar a través de la reducción de costes, la mejora de la calidad y la productividad compartiendo la información
4. Efecto pull de los clientes. Ellos son quienes tiran de nosotros y los que nos demandan los productos y servicios. Tenemos que estar muy atentos a sus necesidades para satisfacerles plenamente
5. Flexibilidad. La fábrica tiene que adaptarse de forma ágil a las necesidades de los clientes y con la máxima eficiencia, obteniendo el máximo recurso de los recursos que tenemos. En este punto la polivalencia es la palabra clave
6. Relación con proveedores. Construir y mantener colaboración a largo plazo con proveedores, por medio del trabajo en equipo y la información para buscar la mejora de los procesos

¿No echas de menos algún que otro principio que, desde mi punto de vista es, posiblemente, el más importante?