El control de la calidad y la bola de nieve

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Recuerdo que hace algunos años, en una empresa en la que trabajaba, di un curso sobre la implantación de la ISO 9001. Hablando sobre el control de calidad, y para demostrarles que este procedimiento esta desfasado, les comenté la siguiente metáfora:

“El control de calidad es como una bola de nieve que cuanto más abanza más grande se hace. En producción, cuanto más abanzado está el proceso, si detectamos un fallo, más caro nos cuesta, porque ya hemos añadido mucho valor al producto. La bola de nieve es tan grande que nos puede sepultar”.

La calidad se gestiona, no se controla. El tener “Policias” inspeccionando lo que hacen los operarios es un despilfarro que no aporta valor y que, por supuesto, los clientes no están dispuestos a pagar.

Por aquel entonces yo no me había adentrado en el mundo del Lean. Pero recuerdo que años después un operario, dentro de un debate, me recordaba lo de la bola de nieve. En ese momento que di cuenta del poder que tienen las metáforas visuales cuando quieres que a tus colaboradores se les quede grabado un concepto importante.

Así que…,  ya sabes, si quieres que a la gente se le quede grabado un concepto, esfuerzate por contarlo visualmente con una historia. te sorprenderás como yo con la bola de nieve.

 

 

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Los Lean Leaders y la Inteligencia Social

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La inteligencia social es una de las cualidades cruciales y que más aporta hoy en día a la excelencia en los Líderes que gestionan un proyecto Lean. Un responsable con un nivel bajo de habilidades sociales puede llegar a ser muy negativo para estimular el cambio y la mejora continua.

Esta cualidad está relacionada con la capacidad de un individuo para tratar, conectar o congeniar con los demás, así como sus destrezas para manejar situaciones de cambio, conflicto o tensión con otros colegas o colaboradores.
Un jefe con un alto grado de inteligencia social:

  • Es capaz de convencer a sus colaboradores en vez de imponerles sus órdenes a la fuerza. Se sabe ganar a la gente
  • Neutraliza con diplomacia los posibles conflictos que puedan surgir entre sus subordinados
  • Contribuye al buen clima laboral en el taller (no olvidar que cuando las personas trabajan en un buen ambiente, son mucho más productivas)
  • Colabora para a crear una atmósfera de confianza, donde sus colaboradores aportan de forma fluida su talento en los proyectos de la empresa
  • Consigue un alto grado autoridad y liderazgo, ya que una persona que se lleva bien con todos, socialmente es muy atractiva y admirable

La tres competencias que facilitan un alto grado de desempeño en habilidades sociales son:

  1. Comuniación eficaz
  2. La Empatía
  3. La Asertividad
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Las claves del Éxito en nuestra empresa

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En una ocasión un periodista preguntó a Juan Roig, Presidente de Mercadona, acerca de cuál era el secreto de su éxito. Él contestó: “la clave del éxito de Mercadona es muy sencilla; consiste simplemente en trabajar más y mejor que el resto de nuestros competidores”

En realidad, según mi opinión, Juan Roig, tiene toda la razón, si queremos tener éxito en aquello que hacemos, simplemente tenemos que trabajar más y mejor que  el resto.

Trabajar más, no siempre significa dedicar más horas. He trabajado en muchas empresas con personas que estaban un montón de horas trabajando y, perdían un montón de tiempo en sus largas jornadas, charlando con compañeros, navengando horas y horas por Internet, criticando a sus jefes y compañeros; en definitiva, perdiendo el tiempo y restando valor.

A veces podemos pensar, equivocadamente, que nos pagan por las horas que dedicamos y no por el valor que aportamos. ¿Te preguntas de vez en cuando…? Y esto que estoy haciendo… ¿De veras aporta valor?

Trabajar mejor, implica mejorar permanentemente, nunca darse por vencido de lo que hemos realizado ya no se puede, o bien hacerlo más barato, o bien hacerlo antes, o bien hacerlo mejor, o las tres cosas juntas.

Para conseguir este objetivo de mejorar pemanentemernte el Lean nos ofrece  herramientas eficacísimas pero, sobre todo, hay que trabajar con un proyecto en mente y con un método. ¿Te preguntas de vez en cuando…? Y esto que estoy haciendo… ¿Cómo puedo mejorarlo?

 

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Tres ideas para gestionar en Positivo

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Hoy en día, dentro del contexto económio, político y social actual, es muy humano y razonable dejarse llevar por un estado de negatividad permanente. El problema es que concentrarse y recrearse en los aspectos negativos de las cosas no contribuye en absoluto a la búsqueda de la solución de nuestros problemas.

A pesar de las condiciones adversas, pienso que –ahora más que nunca- en las empresas es necesario realizar una gestión con sentido positivo. Hace tiempo vi un reportaje de Francisco Martín Frías, presidente de MRW, donde confesaba que una de las condiciones que pedía a su departamento de recursos humanos, a la hora de reclutar personal, era que contratasen a gente aparentemente “feliz”, ya que este tipo de personas son mucho más productivas y creativas, debido a su sentido positivo.

Trabajar en esta dirección, en vez de dejarse llevar, induce a una mayor implicación de todos los colaboradores de la compañía y, por consiguiente, una mayor eficiencia de los procesos, tan necesaria actualmente. Está demostrado que convivir en una espiral permanente de negatividad mata la productividad y creatividad, enrareciendo el clima laboral.

Buscar el lado positivo o negativo de cada cosa es una opción personal y libre a adoptar. La elección de una u otra alternativa depende de la actitud de cada uno. De todas las circunstancias de la vida, por adversas y duras que sean, siempre se puede sacar algo constructivo.

Dentro de esta política necesaria hacia lo positivo, los jefes son actores principales y deberían tener como misión regular el ambiente de trabajo, neutralizando los posibles brotes depresivos, fácilmente contagiables por el ambiente actual; político, social y económico.

Existen tres planes de acción concretos que Los responsables de las empresas pueden adoptar, para cumplir el objetivo anteriormente descrito.

  1. Acentuar lado positivo de las cosas
  2. No quejarse
  3. Demostrar un aprecio sincero a nuestros colaboradores
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El método de los 5 porqués

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Me contaron una vez una historia acerca de los 5 porqués que, aunque no sé si es cierta al 100%, me impactó profundamente. Ésta era así:

Los técnicos de los jarnines de las inmediaciones del capitolio en Wasinton de dieron cuenta de las estatuas se estaban deteriorando de una manera acelerada. Llamaron pues a un especialista, quien, en el curso de una reunión de trabajo, les preguntó lo siguiente:

  1. ¿Por qué están deteriradas las estatuas? Ellos le respondieron; porque las tenemos que lavar más frecuentemente
  2. Y…, ¿Por qué las tenéis que lavarlas más frecuentemente? Ellos le respondieron, porque tienen muchos más excrementos
  3. Y…, ¿por qué  tienen muchos más excrementos? Ellos le respondieron, porque ultimamente hay muchos más murciélagos durante la noche
  4. Y…, ¿Por qué, últimamente hay muchos más murciélagos durante la noche? Ellos le constestaron, porque ha aumentado considerablemente el número de insectos voladores durante la noche
  5. Y…, ¿Por qué ha aumentado considerablemente el número de insectos voladores durante la noche? Ellos le respondieron, porque han cambiado las bombillas de las farolas, que son de bajo consumo, y la nueva luz tiene un color que atrae mucho a los insectos

Al final de la entrevista, se determinó que “la causa del deterioro acelerado que estaban sufriendo las estátuas y monumentos de los jardines, se debía al cambio de bombillas de las farolas”.

Esta historia es totalmente extrapolable a nuestro escenario ordinario en nuestras fábricas que, en muchas ocasiones, la raíz de los problemas está muy lejos del proceso en sí, y se puede llegar a ella por medio del método de los 5 porqués.

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Si no hay estándar…, NO hay mejora

si no hay estandar no hay mejora

Ya lo siento, esta afirmación no es mía (ya quisiera yo…). Esta es una cita del Taiichi Ohno el arquitecto del Sistema de Producción de Toyota, la máquina “mejor engrasada” de la historia de la industria.

Yo me suscribo a esta frase al 100%. Si los operarios de nuestra fábrica no tienen claro:

  • Quién hace qué,
  • Cómo se hace,
  • Cuándo se hace,
  • Con qué estándares se compara lo que hacemos, para saber si está correctamente realizado

Si el sistema de producción no está claramente fundamentado sobre un estándar, será muy difícil conseguir una calidad y un flujo constante entre lotes y la base para la mejora continua será muy débil.

Los documentos de trabajo se pueden dividir, según su naturaleza, en:

  • Mapas de procesos
  • Procedimientos de trabajo
  • Instrucciones técnicas de trabajo
  • Pautas de control
  • Estándares de productos

Estos documentos tienen que:

  • Estar fácilmente al alcance de todos los operarios, y ser herramientas de consulta y uso ordinario en el curso de la fabricación
  • Estar actualizados, la última versión tiene que ser las que esté en las carpetas de trabajo
  • Ser visuales; una imagen o un video comunica mucho más que un documento de texto

Si quieres, puedes descargate la foto de este post en formato póster, a modo de recordatorio. Tan sólo tienes que pinchar con el ratón en la imagen

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Las tres claves de la Buena Autoridad

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Los jefes y mandos intermedios son piezas clave dentro de la cadena jerárquica de una empresa, ya que son los que tienen que materializar, a través de las personas, los cambios y las decisiones estratégicas de la Dirección que la gobierna. Entre ellas está la implantación de metodologías Lean que llevan a la Organización hacia la mejora permanente de la Eficicencia y, por lo tanto, al aumento de los beneficios.

Como consecuencia del cambio de modelo de liderazgo que se está producienco hoy en día (pasamos de un liderazgo formal a un liderazgo moral), es muy importante que los jefes entiendan muy bien los mecanismos de la Buena Autoridad, y no los confundan con el autoritarismo.

Me gustaría resaltar el concepto de que la autoridad es un servicio que los jefes prestan a las personas que tienen a su cargo. Una persona que ejerce la autoridad tiene la obligación de poner al servicio de sus empleados su talento (experiencia, tiempo, conocimientos, etc.), con la finalidad de conducirles hacia la mejora personal y profesional. De hecho, es muy significativo que en latín la palabra Auctoritatem derive del verbo augere, que significa “hacer crecer”.

Esto es lo que diferencia la buena autoridad del autoritarismo. La primera está para que uno sirva a los demás, mientras que la otra se practica para que los demás le sirvan a uno.

Podemos destacar tres claves fundamentales de Buena Autoridad, que desarrollaré en futuros post:

  1. La autoridad es necesaria y debe estar claramente establecida y comunicada a todas las personas de la empresa
  2. El ejemplo y la obediencia son los pasos previos para ejercer la autoridad
  3. La autoridad de un jefe se fundamenta en su prestigio personal y profesional

 

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Sin “Metas” no hay paraíso

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Los objetivos, las metas, suponen un elemento esencial para poder recorrer el largo camino hacia nuestro particular paraíso empresarial que es la Excelencia.

Podríamos definir los objetivos como propósitos que se pretenden conseguir durante un período de tiempo concreto. Estos son de aplicación generalizada en todas las facetas de la vida; profesional, personal, deportiva, etc.

Los objetivos empresariales y profesionales son vitales en nuestro entorno actual. Si no tenemos ningún sitio concreto hacia dónde ir, es casi seguro que acabemos en ninguna parte. Necesitamos propósitos, proyectos, metas, misiones…, para que nuestra vida personal y profesional tenga sentido.

Podríamos hacer la siguiente enumeración sobre los efectos positivos que aportan los objetivos:

  • Al esforzarnos por alcanzar una meta, llegaremos mucho más lejos que si no nos proponemos nada
  • Aumentan la motivación y la autoestima, ya que -al conseguirlos-, somos conscientes de nuestros logros
  • Nos ayudan a concentrar nuestra energía en proyectos concretos, evitando la dispersión de recursos y, por consiguiente, la pérdida de efectividad
  • Disminuye el estrés y la ansiedad, ya que la gente se siente más segura cuando forma parte de una misión definida

Es muy importante tener claro que los objetivos no pueden convertirse en un fin en sí mismos. Nuestro verdadero fin empresarial -nuestro paraíso-, debe ser la Excelencia, que no es otra cuestión que “luchar permanentemente por ser los mejores” en aquello que hacemos dentro de los dominios de; la calidad del producto y el servicio, la satisfacción de nuestros clientes y empleados, y la rentabilidad económica de la empresa.

Por último, recalcar que a la Excelencia Empresarial se llega por el largo y lento camino de la mejora continua, que es un de los pilares del Lean.

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Mercadona: una empresa Lean

mercadona empresa lean

Tengo que reconocerlo. Soy un fan de Juan Roig y de Mercadona. En mi opinión, una empresa Lean. Para mi, Juan Roig es una fuente de inspiración permanente, una persona de lo más normal que ha conseguido superar al Corte Inglés, utilizando una combinación letal:

  • PSC (Puro Sentido Común), el principio activo del Lean
  • Visión
  • Cultura del Esfuerzo, en estado puro

Deseo compartir con vosotros algunos flashes acerca de esta gran empresa:

  • “¿Que cuál es el secreto del éxito de Mercadona? Muy sencillo… el secreto es: trabajar más y mejor”
  • “La calculadora es la brújula que nos conduce a través de la crisis”
  • “Hay que replantearse todos los costes que inciden en el producto y vigilarlos con lupa”
  • “Toda reducción de costes, Mercadona lo traslada al precio de venta”
  • Juan Roig invita a sus más cercanos directivos a llevar una moneda de céntimo de Euro para no olvidar nunca que…, “hasta el último céntimo es importante”
  • Los errores, si se reconocen, se convierten en oportunidades de mejora

En una ocasión Roig reunió a sus proveedores para explicarles que venían tiempos difíciles. En un momento de la charla, salió de la sala, se quitó la camisa y volvió a entrar, sólo con la chaqueta, hablando como si nada. Como ninguna de las 80 personas allí presentes se atrevió a preguntarle el porqué, les dijo: “¿Cómo es que nadie me pregunta por qué no llevo camisa…? ¡A eso es a lo que me refiero…! ¡No podéis permanecer callados! ¡Sed valientes…, haced propuestas y tomad decisiones!”

Al final de la reunión, Juan Roig pellizcó su cintura para resumir a la audiencia lo que esperaba de ella: “¡Esta grasa sobra; tenemos que eliminar todo aquello que no añada valor y que el cliente no esté dispuesto a pagar!”. Nadie de la sala olvidó la lección…

Por un último, una recomendación. Si tenéis ocasión, echarle un vistazo a sus memorias anuales, “no tienen una coma de desperdicio”. Ya quisieran muchos cursos de postgrado en Management (de los de a miles de Euros), eseñar una pequeña parte de lo que gratuitamente comparte con nosotros Juan Roig.

 

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PSC, el principio activo del Lean Manufacturing

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Desde que hace unos cuatro años tomé mi primer contacto con el Lean Manufacturing, a medida que me voy adentrando en sus disciplinas, cada día lo tengo más claro, el Lean es una medicina para las organizaciones con un principio activo muy característico; el PSC.

Que…, qué es el PSC. pues muy sencillo: PURO SENTIDO COMÚN.

Si os parece bien, repasemos brevemente algunas disciplinas del Lean, detectando un común denominador; la presencia del PSC

  • Estandarización la mejor manera de hacer una cosa es realizarla dentro de un estándar. Cuando un proceso lo enmarcamos dentro de una norma, lo hacemos siempre de la misma manera, lo podemos monitorizar, y abrimos la puerta a la calidad consistente y a la mejora continua; o sea, PSC
  • 5s, la podemos definir como una técnica por la que conseguimos un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Esta disciplina nos permite tener la fábrica límpia y organizada para poder detectar fácilmente irregularidades de proceso; o sea, PSC
  • Kaizen, nunca paramos de mejorar. Y para mejorar, aplicamos la metodología Plan, Do, Check, Act. o sea planifico, pongo en práctica, compruebo y corrijo desviaciones. Nada que no haga en la vida normal para cualquier tarea cotidiana; o sea, PSC
  • Calidad en el origen, hacer las cosas bien a la primera, el tener personas que inspeccinen los productos una vez han sido fabricados es demasiado caro, porque la inspección no aporta valor, y cuando te das cuenta de que una cosa está mal hecha, o bien hay que repertirla o enviársela al cliente en condiciones no adecuadas, con el peligro de perderle; o sea PSC
  • TPM, como decía Stephen Covey, hay que cuidar  el binonio de la producción y la capacidad e producción. con el TPM pasamos de arreglar problemas en las máquinas a anticiparse a los problemas, que es la mejor manera de resolverlos; o sea, PSC
  • Cadena de Valor, cosiste en analizar todos los pasos del proceso, y eliminar todo aquello que, o bien no aporta valor a lo que producimos, o hasta incluso frena el curso natural y lógico de hacer las cosas; o sea; PSC
  • Smed, ya que los cambios de trabajo son un mal que hay asumir y que el cliente malpaga, el plantemiento consiste en ganarle tiempo al cambio; o sea PSC

Como veis el Lean Manufacturing no es el invento del siglo, sino que es hacer las cosas con un ingrediente fundamental; el PSC.

 

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